HPM Dashboard

Avainsana: osaaminen

Innostuminen tuo tuloksia

Kirjoitettu: 19.5.2017 12:32
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista) ja Riitan Hyppäsen omassa Rubiikki-blogissa.

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Täydellisen asiakaskokemuksen jäljillä

Kirjoitettu: 9.5.2017 07:30
Kirjoittaja: Ossi Aura

Henkilöstötuottavuus on ihmisten osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä – henkilöstötuottavuus tutkitusti parantaa liiketoiminnan tulosta (tutkimusraportti). Henkilöstötuottavuuden hyvä taso luo edellytykset myös hyvälle asiakaskokemukselle, mikä kiinnittää luontevasti asiakkaat pitkään asiakassuhteeseen.

Lähtökohtana liiketoiminnan vaatimukset

Johtamisen ketjun lähtökohtana on tukea ihmisiä liiketoiminnan vaatimissa kyvykkyyksissä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalveluun tarvittavia kykyjä. Jos työ vaatii tiimityötä tai fyysistä kuntoa, tuetaan niitä. Työn vaatimukset määrittävät henkilöstötuottavuuden johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti tavoitetta voidaan lähestyä pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa tarkastella asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Johtamisen selkeys mahdollistaa hyvät tulokset

Tavoitteiden asettamisen jälkeen oleellista on suunnitella yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma, erilainen roolinsa kokonaisuuden kehittämisessä. Rooleja määriteltäessä löydetään vastaus kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä asetetun tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä työ tehdään osaamisen, motivaation ja työkyvyn avulla

Johtamisen ketjun tavoitteet ihmisten johtamisessa määritellään tarkasti, työn tekemisen ydinasioihin pureutuen. Yleisellä tasolla voidaan kuitenkin puhua osaamisen, motivaation ja työkyvyn kehittämisestä ja tukemisesta. Osaaminen tarkoittaa hyvän teknisen suorittamisen rinnalla mm. sovittujen aikataulujen noudattamista, luontevaa asiakaspalvelua ja toiminnan kehittämistä asiakkaan puolesta – juuri sitä extraa, joka sitouttaa asiakkaan yritykseenne. Kehittämisen pienet purot löytyvät käytännön työssä ja ihmisiä on kannustettava näiden virtojen äärelle. Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija!

Motivaatio kasvaa asiakashyödyn ja avoimen keskustelun kautta

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin. On poistettava motivaation esteet ja korostettava työn asiakashyötyä. Tasapuolinen, oikeudenmukainen ja kannustava esimiestyö ovat osaltaan tärkeitä motivaation tukijoita – samaa voidaan sanoa myös hyvästä työyhteisöstä. Motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella sekä kahden kesken että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Työkykyyn kannattaa panostaa sekä työssä että vapaa-ajalla

Työtehtävät määrittävät työkykyä ja sitä voidaan arvioida työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Psyykkisesti kuormittavissa tehtävissä on selvää, että työkykyongelmien välttämiseksi on vahvistettava henkistä hyvinvointia. Vastaavasti fyysisesti kuormittavissa tehtävissä on panostettava kehon kuntoon – sekä treenaten että aktiivisesti palautuen.

Johtamisen ketjuun energiaa mittareista

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on jatkuva prosessi. Kehittäminen vaatii tuekseen tietoa: miten osaaminen on parantunut, miten motivaatio muuttunut ja minkälaista palautetta asiakkailta on saatu. Tietoa tarvitaan esimiesten johtajuudesta, työyhteisön toimivuudesta ja työn sujuvuudesta. Oleellista on myös analysoida, miten positiiviset henkilöstötulokset heijastuvat liiketoiminnan tunnuslukuihin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen edellyttää ajantasaista tietoa päätöksenteon perusteiksi. Tarvittava tieto kerätään joustavasti toteutettavan henkilöstökyselyn avulla. Informaatio yhdistetään työn laadun, asiakaspalautteen ja talouden tunnuslukuihin – näin ollaan henkilöstötuottavuuden johtamisen ytimessä.

Kehittäminen palvelee sekä henkilöstöä että työnantajaa. Mutta ennen kaikkea se palvelee asiakkaita ja vie kohti täydellisempää asiakaskokemusta.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Kirjoitettu: 7.5.2017 22:20
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja – mutta kasvattaa käyttökatetta kuusi kertaa enemmän

Kirjoitettu: 26.4.2017 19:12
Kirjoittaja: Ossi Aura

Raha on aina mielenkiintoinen keskustelunaihe – myös yritysten henkilöstöasioissa. Palkoista Suomessa ei juuri puhuta, keskustelu tiivistyy yleensä työkyvyn puutteiden kustannuksiin. Itse olen nostanut esiin henkilöstötuottavuuden ja sen mittaamisen – ihmiset tekevät tuloksen ja sillä on euromääräinen arvo!

Henkilöstötuottavuus tuottaa tulosta

Pääsin kaksi vuotta sitten tutkimaan rakennusalan henkilöstötuottavuutta yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Eteran isojen aineistojen kautta pääsimme yhdistämään henkilöstötuottavuuden yritysten tuloslaskelman tietoihin. Kolmenkymmenenkolmen rakennusalan pk-yrityksen aineisto (lue raportti) tuotti selkeän tuloksen: heikon henkilöstötuottavuuden yrityksissä käyttökatetta kertyi 5000€ henkilöä kohden vuodessa, keskitason yrityksissä summa oli 9000€ ja erinomaisen henkilöstötuottavuuden firmoissa käyttökatetta kertyi 14000€ /henk/v! Johtopäätöksemme oli selkeä

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, tekevät he lähes kolminkertaisen käyttökatteen!

Miten henkilöstötuottavuus heijastuu sairauspoissaoloihin?

Sairauspoissaolot ovat työkyvyn mittari ja oleellinen osa työkykyjohtamista. Pitkissä sairauspoissaoloissa on aina kyse sairaudesta ja sen tehokkaasta hoitamisesta ja ennaltaehkäisemisestä. Lyhyiden, muutaman päivän sairauspoissaolojen suhteen moni on epäileväinen -niistä osa saattaa johtua työhön, johtamiseen ja motivaatioon liittyvistä seikoista. Tällöin olisi luontevaa, että hyvissä työyhteisöissä sairauspoissaoloja on vähemmän, kuin kehnosti toimivissa.

Testasin tätä ajatusketjua Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksen 400 organisaation aineistolla (lataa raportti). Tutkimuksessa vastaajat kertoivat henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilan, sekä kirjasivat organisaationsa sairauspoissaoloprosentin. Kun vastaajat jaettiin kolmeen ryhmään, oli tulos selvä – henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja.

Kuva 1. Sairauspoissaoloprosentti henkilöstötuottavuuden mukaan jaetuissa organisaatioryhmissä.

Kuvan 1 tulos oli selkeä ja hyvin looginen

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, sairastavat he 40 % vähemmän, kuin heikon osaamisen, motivaation ja työkyvyn omaavat ihmiset!

Tulos on selvä – ja itsestään selvä!

Tutkimuksen tulos on selkeä ja tilastollisesti merkitsevä. Kun asiaa pohtii henkilöstötuottavuuden määritelmän kautta, on se itsestään selvä: hyvä osaaminen, motivaatio ja työkyky kannattavat ihmistä ja hänen terveyttään. Huono osaaminen, motivaatio ja eritoten työkyky altistavat ja jopa aiheuttavat sairauksia.

Makrolukujen laskentaa

Tein laskentaa sairauspoissaolojen vähenemisen vaihtoehdoilla ja 350 euron päivähinnalla. Jos kävisi niin, että kaikkien organisaatioiden sairauspoissaolot kohenisivat parhaiden tasolle – siis 3,0%:iin – saataisiin säästöjä 1 mrd euroa! Tämä on kuitenkin varsin epätodennäköinen skenaario.

Toisessa laskuharjoituksessa oletin, että keskitason firmat pääsevät hyvien tasolle (4,1 %:sta  3,0 %:iin) ja vastaavasti heikon henkilöstötuottavuuden firmat keskitasolle (4,7 % – 4,1 %). Tällöin kustannuksia säästettäisiin 635 M€ – ihan iso summa sekin. Ja kova, mutta realistinen tavoite yrityksille.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin laskenta tuo näihin makrolukuihin mielenkiintoisen lisän. Kun sovelsin rakennusalan tutkimuksen tuloksia koko yrityskuntaan SH 2016 tutkimuksen jakaumilla ja henkilöstötuottavuustuloksilla, pääsin koviin lukuihin. Ensimmäinen skenaario (kaikki kehittyvät parhaiden tasolle) tuottaisi 6,4 mrd€, kun taas toisen skenaarion (heikot keskitasolle ja keskitaso hyvälle tasolle) loppusumma oli 4,5 mrd€. Ero sairauspoissaolojen kustannussäästöihin on yli 6-kertainen.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali on 6-kertainen verrattuna sairauspoissaolojen kustannussäästöjen potentiaaliin – mutta nehän voivat toteutua molemmat!

Niin tosiaan – molemmat voivat toteutua hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta!

Tekemäni laskelmat perustuvat henkilöstötuottavuuden kasvuun ja sen mukanaan tuomiin taloudellisiin hyötyihin. Jos henkilöstötuottavuus kehittyisi tosi huimasti, saisimme 1 mrd€:n kustannussäästöt vähentyneiden sairauspoissaolojen kautta – ja samalla 6,4 mrd€ lisän yritysten käyttökatteisiin. Perinteisen Elon laskuopin mukaan tuo tekee yhteensä 7,4 mrd€. Realistisilla, mutta toki kovilla tavoittella voidaan saavuttaa 635 M€:n kustannussäästö ja 4,5 mrd€:n kasvu käyttökatteisiin. Olisihan tuokin 5,1 mrd€ – melkoinen ruiske Suomen elinkeinoelämälle.

Makroluvut ovat teoriaa – käytäntö tehdään jokaisessa yrityksessä erikseen!

Esittämäni tutkimustulokset ja niistä johdetut laskelmat ovat täysin oikeita, mutta toki teoriaa. Käytäntöön tämä teoria saadaan yrityksissä hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta. Asioille pitää päättää tavoite ja toimintavastuut, asioita pitää mitata ja analysoida. Itse puhun johtamisen ketjusta ja sen jokaisen askelman hyvästä toteuttamisesta. Strategian vaatimusten mukaiset tavoitteet ihmisten johtamiselle, hyvät esimiehet ja osaavat ja motivoituneet ihmiset tuottavat tulosta.

Koska ihmiset tekevät tuloksen!

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Miten saadaan 9mrd€ käyttökatetta lisää?

Kirjoitettu: 17.3.2017 11:50
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli kunnia alustaa HPMD-taloustyöpajassa yhdessä Guy Ahosen kanssa, Riitta Hyppäsen juontamana. Kertaan tässä bloggauksessa alustuksemme sisältöä, jonka ydin on kertoa MITEN SUOMESSA TEHDÄÄN 9 mrd€ LISÄÄ KÄYTTÖKATETTA IHMISTEN KAUTTA!

9 mrd euron kasvuloikka henkilöstötuottavuuden kautta – miten se tehdään?

Yhdeksän miljardin euron kasvuloikka oli tosiaan minun ja Guy Ahosen alustuksen teema. Guy lähestyi asiaa strategiatyön tieteellisten mallien kautta, joissa on yllättävän harvassa mainintoja henkilöstöstä. Markkina- ja kilpailija-analyysit, tuotekokonaisuudet ja taloudelliset asiat hallitsevat strategiatyötä.

Luonteva tapa henkilöstön sisällyttämiseksi strategiatyöhön on henkilöstötuottavuus. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti, että henkilöstötuottavuus selitti merkittävästi yritysten käyttökatteiden eroja. Talonrakentamisessa ero heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä oli käyttökatteessa suuri: heikon henkilöstötuottavuuden yritysten käyttökate oli 3 % liikevaihdosta, kun luku hyvän henkilöstötuottavuuden yrityksissä oli 9 %. Alan keskiarvo oli 6 %.

Eri toimialojen luvut Tilastokeskukselta

Sovelsimme Ahosen kanssa rakennusalan tutkimuksen tulostrendejä koko yksityiseen sektoriin. Tällöin ensimmäisessä vaiheessa luokittelimme toimialat kolmeen luokkaa käyttökatetason mukaan. Alimman luokat käyttökate oli keskimäärin 6% liikevaihdosta ja siihen kuuluivat isoina toimialoina kauppa, kuljetus, rakentaminen ja teollisuus. Kokonaisuudessaan tämän luokan yrityksissä työskenteli 1,04 miljoonaa ihmistä. Toisen tasoluokan käyttökate oli keskimäärin 11 % ja se työllisti 134.000 henkilöä. Korkeimmassa käyttökateluokassa (KK 18 %) työskenteli 202.000 henkilöä.

Vuoden 2014 tilastojen mukaan suomalaisten yritysten yhteinen käyttökate oli 29,9mrd€. Sen kasvattamiseen teimme mallin, jossa ensinnäkin käytimme rakennusalan tutkimuksen tulosta henkilöstötuottavuuden vaikutuksesta käyttökatetasoihin. Toisaalta määritimme kehittymiselle kovat tavoitteet, jotka on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Käyttökatteiden kasvattamisen taustalla olevat henkilöstötuottavuuden kehittymistavoitteet.

Kuva 1 esittää lähtötilanteen ja kaksi kehittymisaskelmaa, joista eritoten toinen on äärimäisen kova. Ensimmäinen tavoite on puolittaa heikkojen yritysten osuus 20 %:sta 10 %:iin ja nostaa samalla keskitason yrityksistä 10 % hyvään luokkaan. Toisessa vaiheessa heikkojen yritysten osuus edelleen puolittuu 5 %:iin ja keskitason yrityksistä puolet nousee hyvään luokkaan. Kovat, mutta täysin mahdolliset tavoitteet – jos nämä tavoitteet vain asetetaan.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy käyttökatteiden kasvuna

Kun käyttökatteiden tasot ja eurot, henkilömäärät ja henkilöstötuottavuuden kehitysaskelmat ovat tiedossa on helppo ”Ekselöidä” käyttökatteiden kasvu. Kuvan 1 mukaisilla henkilöstötuottavuuden kasvuaskelmilla päädytään kuvan 2 mukaisiin käyttökatteiden nousuun.

Kuva 2. Käyttökatteiden kasvu henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Kuva 2 esittää ensinnäkin mielenkiintoisen tuloksen eri toimialojen arvontuoton eroista. Yli miljoona ihmistä työllistävä ”perustöiden”, matalan käyttökatteen toimialat tuottavat nykyisellään käyttökatetta 16,4 mrd€. Vastaavasti korkean käyttökatteen alat (mm. IT ja viestintä, rahoitus ja vakuutus, sekä energia-ala) tuottavat käyttökatetta 11,6 mrd€ 202.000 henkilön voimin. Uusia innovaatioita ja jalostusasteen nostoa todella kaivataan!

Kuvan 2 tärkein tulkinta on kuitenkin käyttökatteiden kasvu. Ensimmäinen kehitysaskel tuottaa 3,2 ja toinen 9,2 mrd€ lisää käyttökatetta. Siis henkilöstötuottavuuden kehittymisen kautta – samalla henkilöstöllä enemmän tulosta. Toki laskelman toteutuminen edellyttää elinkeinoelämän hyvää tilaa, hyvä vire mahdollistaa lisätuotannon toteutumisen.

Mitä 9 mrd€ tarkoittaa henkilöstötasolla

Henkilöstötuottavuus koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona. Osaamiseen sisältyy sekä ammatillinen, työtehtävän vaatima osaaminen, sekä työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Motivaatio koostuu puolestaan hetkellisestä motivaatiosta, innostuneisuudesta ja työnantajaan sitoutumisesta. Näiden muuttujien eroja analysoin, kun teimme jo aikaisemmin mainittua rakennusalan tutkimusta. Eteran laaja aineisto – yli 12.000 vastaajaa ja yli 200 yritystä – antoi mahdollisuuden perusteelliseen analyysiin.

Analyysissa jaoimme yritykset kolmeen tasoluokkaan henkilöstötuottavuuden suhteen, henkilöstötuottavuusindeksin arvot olivat alle 40, 40-56 ja yli 56. Yritykset jakaantuivat näihin luokkiin 20 % – 60 % – 20 %. Seuraava vaihe oli analysoida henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden jakaumat näiden tasoluokkien yrityksissä. Yhteenveto tästä analyysista on kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tila henkilöstötuottavuuden eri tasoluokkien yrityksissä, hyvän ja erinomaisen vastauksen antaneiden %-osuudet henkilöstöstä.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin, että ammatillisen osaamisen ja koetun työkyvyn tasot olivat selkeästi paremmat, kuin motivaation ja omaan työhön vaikuttamisen. Osaamisen koki hyväksi tai erinomaiseksi lähes 90 % vastaajista, koetussa työkyvyssä osuus oli 76 %. Motivaatiossa hyvän ja erinomaisen vastauksen antoi keskimäärin 60 % vastaajista, omaan työhön vaikuttamisessa osuus oli alle 50 %.

Kyseisiä tasoeroja tärkeämpi oli havainto hyvän ja heikon tasoluokan eroista, jotka motivaatiossa ja omaan työhön vaikuttamisessa olivat 40 %:n luokkaa. Kehittyminen nykytilanteesta tavoitetilaan (+ 9 mrd€/v) tarkoittaa koko työväestöön suhteutettuna ihmisissä seuraavia kehitysloikkia:

  • Motivoituneita lisää 300.000
  • Omaan työhön vaikuttavia lisää 300.000
  • Osaavia lisää 100.000
  • Työkykyisiä lisää 100.000

Miten tätä tulkitaan?

Näiden lukujen tulkinta on erityisen mielenkiintoista. Ensinnäkin on kiistattomasti todistettu, että eri HTI-tasojen välillä eniten eroavat MOTIVAATIO ja TYÖHÖN VAIKUTTAMINEN ja vähiten OSAAMINEN ja TYÖKYKY. Toisaalta tulos on mielenkiintoinen, koska meillä Suomessa on lakiperusteista työkykyjohtamista ja yrityksissä vahvaa osaamisen johtamista. Mutta meillä ei ole juuri lainkaan motivaatiojohtamista – ja onko Työhön vaikuttamisjohtamista edes olemassakaan?

Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus, s 30-33  antaa kokonaistilanteesta karun kuvan. Osaamisen kehittämiseen on asettanut mitattavan tavoitteen 7 % organisaatioista – perusteellisen suunnitelman on tehnyt 11 %. Motivaation kehittämisessä luvut ovat vielä matalammat – mitattava tavoite 3 % ja perusteellinen suunnitelma 3 %. Ei työkyvyn kehittäminenkään suuria lukuja saa – mitattava tavoite 8 % ja perusteellinen suunnitelma 8 %. Sairauspoissaolojen vähentämisen luvut ovat sen sijaan korkeammat – mitattava tavoite 24 % ja perusteellinen suunnitelma 13 %. Tästä on pakko päästä eteenpäin!

Miten tästä eteenpäin?

Tämän blogitekstin lupaus on kova – 9 mrd€ lisää käyttökatetta suomalaisille yrityksille. Tämä on täysin mahdollista, mutta edellyttää seuraavia askelmia otettavaksi yrityksissä:

  1. päätetään tavoite käyttökatteen nostamiseksi
  2. päätetään kehittää henkilöstötuottavuutta – selvitetään eritoten motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien tila ja asetetaan tavoite niiden kehittämiseksi
  3. tehdään suunnitelma motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien kehittämiseksi – määritetään jokaiselle oma rooli tässä urakassa
  4. mitataan paitsi käyttökatteen, myös motivaation ja työhön vaikuttamisen muutoksia
  5. analysoidaan muutokset ja opitaan tekemään asiat entistä paremmin

Näin se menee – koska ihmiset tekevät tuloksen.

 

Blogissa mainitut tutkimukset löytyvät täältä

Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala

Strateginen hyvinvointi 2016 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Kohti parempaa henkilöstötuottavuutta

Kirjoitettu: 6.3.2017 20:15
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Uusia polkuja kohti henkilöstötuottavuutta

Työelämän uudistamistyössä on nyt oikea aika korostaa henkilöstötuottavuutta. Minut tuntevat tietävät, miten kauan olen puhunut siitä, miten HR:n on tuettava bisnestä ja siitä, miten henkilöstöjohtaminen ja liiketoiminnan johtaminen kytketään enemmän yhteen ja samansuuntaiseksi. Olen kirjoittanut kirjoja esimiestyöstä, johtamisesta, kehittämisestä ja työhyvinvoinnista. Olen tehnyt työtä merkityksellisemmän työpäiväkokemuksen ja parempien asiakaskokemusten saavuttamiseksi oman yritykseni CM & HR Consulting Oy:n parissa pian 12 vuotta. Tätä työtä jatkan entistä innostuneempana. Jatkossa myös uusia polkuja pitkin.

Irrallisista hankkeista kokonaisnäkemykselliseen johtamiseen

Tulosjulkaisujen aikana on aika katsoa, mitä viivan alle on jäänyt, kun plussat ja miinukset on ynnätty. Organisaation liikevaihto ja tulos ovat summaus kaikista päätöksistä ja toimenpiteistä. Eikö ole erikoista, että olemme tottuneet johtamaan tätä kokonaisuutta erillisinä hankkeina ja seuranneet tuloksia irrallisten tunnuslukujen kautta? Seuraamme ensin euroja, sitten ovat vuorossa asiakkaat, projektit, investoinnit laitteisiin ym. Henkilöstöä seurataan kuluna. Niin se menee kirjanpidossa.  Aivan toisessa yhteydessä toki sanomme, että organisaation arvokkain asia on osaamispääoma.

Muutokset haastavat uudistumaan

Elämme 4. teollista aikakautta. Digitalisaatio, automaatio ja robotiikka asettavat uusia haasteita ja mahdollisuuksia. Teknologia on mahdollisuus, mutta ihmisten potentiaalisuus on vielä suurempi mahdollisuus tuloksellisuuden ja henkilöstötuottavuuden kannalta. Parasta tässä ajassa on se, että on aika ottaa ihmiset keskiöön. Meidän on satsattava siihen, missä me ihmiset olemme hyviä. Ennen kaikkea meidän on satsattava oppimiseen ja sen kautta tapahtuvaan uudistumiseen. Tätä kautta kasvatamme henkilöstötuottavuutta.

Kilpailukyky ja tuottavuus ovat Suomen menestystekijöitä ja hyvinvoinnin rakennusaineita

Suomen kilpailukyky ja tuottavuus ovat liian tärkeitä sanoja jätettäväksi vain pienen vähemmistön käsitteiksi ja murheiksi, vaan ne on arkipäiväistettävä. Unelmoin jo ajasta, jolloin henkilöstötuottavuus on yhtä käytetty sana kuin työhyvinvointi tai henkilöstötyytyväisyys. Tuntuu hienolta perustaa tämä yritys Suomen itsenäisyyden 100-vuotisjuhlavuonna – yritys, jonka missiona on luoda kestävää tuottavuutta ihmisten kanssa, siis henkilöstötuottavuutta.

Miten voisimme luoda edellytyksiä paremmille onnistumisille?

Me HPM Dashboard Oy:ssä tarjoamme ratkaisuksi mm. seuraavia avaimia

  • Faktaa kestävien päätösten perustaksi
  • Sparrausta henkilöstöjohtamisen ja liiketoiminnan yhdistämiseksi
  • Kestäviä ja vaikuttavia kehittämistoimenpiteitä
  • Johtamisen, kehittymisen ja onnistumisen näkyväksi tekemistä

Toimimme näissä asioissa arvojemme mukaisesti: aitoina kumppaneina innostuneesti ja vastuullisesti. Uskon vahvasti siihen, että kun erilaiset ihmiset – taustoineen, osaamisineen, työskentelytapoineen – oppivat työskentelemään yhdessä ja oppimaan toisiltaan, syntyy jotain uutta. Sitä me teemme ja siksi olemme yhdessä. Näitä oppejamme haluamme jakaa suomalaisen työelämän käyttöön.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn