HPM Dashboard

Avainsana: henkilöstötuottavuus

Ihminen on ykkönen, kun aiheena on henkilöstötuottavuus

Kirjoitettu: 6.11.2017 07:15
Kirjoittaja: Mikko Ruokojoki

Ihmisten tuottavuuden mittauksella on usein negatiivinen klangi. Työntekijät nähdään helposti vain kuluina ja poissaoloina. Tämä korostaa vastakkainasettelua työnantajien ja työntekijöiden välillä. Henkilöstötuottavuus on kuitenkin hyvin moniulotteinen asia ja se on avainasemassa yrityksen menestyksessä. Ihmisten tuottavuudesta keskusteleminen työelämän muuttuessa on entistä ajankohtaisempaa.

Työntekijä on tuottavuusketjun kuningas. Työelämässä korostuvat automatisaation myötä ihmisten ominaisuudet kuten empatia, tunteet ja ongelmien ratkaisukyky. Tästä syystä ihmisiä täytyy kuunnella, jos halutaan saada aikaiseksi tulosta.

Tuuli on sama kaikille laivoille

Yritys on kuin laiva, jota yhteiseen tavoitteeseen sitoutuneet ihmiset ohjaavat. Kaikkien täytyy tehdä yhteistyötä ja ottaa vastuuta. Kaikkien pitää joustaa oman edun tavoittelussa ja keskittyä luomaan uutta. Käskemällä ei saa hyvää miehistöä. Hyvinvoiva, innostunut ja motivoitunut joukko saa vauhtia purjeisiin. Silloin laiva voi olla ensimmäisenä satamassa. Tuuli on kaikille sama.

Menestyksen esteet on ratkaistavissa

Yrityksillä on kaksi ongelmaa ihmisten tuottavuuden mittauksessa:

  1. Puuttuu synteesi, jossa yrityksen talous, asiakkaat ja ihmiset muodostavat kokonaiskuvan.
  2. Puuttuu ajankohtainen tieto ihmisistä, tieto tuntemuksista, työpäiväkokemuksista ja arjen työhön vaikuttavista asioista. Tiedon täytyy olla reaaliaikaista, koska menneellä tiedolla ei ole enää merkitystä. Ihmiset ja yritykset elävät hetkessä ja asioihin reagointi pitää tapahtua nopeasti.

Nämä kaksi ongelmaa ovat ratkaistavissa. Niiden ratkaisu johtaa myös pitkäaikaisiin vaikuttavuuksiin organisaatiossa. Läpinäkyvyyden lisääntyminen kasvattaa luottamusta. Ilman luottamusta ei synny supertiimejä. Henkilöstötuottavuus tarvitsee luottamusta.

Minulle ihminen on ykkönen

Olen viimeisen kuuden vuoden aikana saanut jutella satojen johtajien kanssa siitä, miksi ihmisiä kannattaa kuunnella ja fiiliksiä huomioida työelämässä. Olen oppinut, että näille asioille on tarve ja jonkinlainen murrosvaihe on käynnissä. Uskon, että Suomella on hyvät edellytykset näyttää mallia maailmalle, miten rakennetaan tulevaisuuden työelämää. Se vaatii asennemuutosta, joka on selkeästi jo havaittavissa.

Olen itse innostunut teknologiasta, tekoälystä, automatisaatiosta ja robotisaatiosta. Vaikka teen ja seuraan näitä asioita, näen yhä selkeämmin, että vaikka laitteilla voidaan korvata monia asioita, säilyy ihmisen merkitys aina. Ihmisen erityispiirteet ja tunteet ja empatian merkitys tulevat tulevaisuudessa vain korostumaan.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Johtajuus on johdon asia

Kirjoitettu: 29.10.2017 08:00
Kirjoittaja: Ossi Aura

Johtajuus – suomalaisen esimiestyön taso on jatkuvasti keskustelun kohteena. Keskimäärin johtajuutemme on kansainvälisesti hyvällä tasolla ja suurin osa meistä arvioi oman esimiehen hyväksi tai jopa erinomaiseksi. Kriittisiä arvioita omasta esimiehestä antaa tutkimuslähteestä riippuen muutamasta prosentista reiluun kymmeneen prosenttiin ihmisistä. Esimerkiksi 4 % on pieni luku, mutta paljon ihmisiä – se on 100000 suomalaista työntekijää. Johtajuudella on siis väliä, se tukee ihmisiä ja heidän kauttaan työn tuloksia.

Ylin johtaja määrittää johtajuuden tason

Kun tarkastellaan johtajuutta organisaation kokonaisuuden kannalta, voidaan sanoa, että ylin johto päättää johtajuuden tason. Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä. Onko esimiehille päätetty rooli henkilöstön suhteen ja miten laadukasta johtajuutta organisaatiossa on?

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesroolin päättämiseen ja johtajuuden tasoon. %-luvut kuvaavat organisaatioiden %-osuuksia alaryhmissä.

Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä.

Kuvan 1 tulokset perustuvat seitsemän vuoden tutkimussarjaan, jossa tutkittuja organisaatioita on ollut lähes 2200 (Aura, ym 2016. Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus). Tulokset ovat kiistattomia – johto päättää johtajuuden tason – tai on päättämättä. Ensimmäinen ja tärkein päätös on esimiehen rooli henkilöstön tukijana. Esimies johtaa ja tukee ihmisiä, ei pelkästään järjestele töitä. Tähän päätökseen vaikuttaa voimakkaasti johdon strategiatyön henkilöstöpainotus, kuten kuvan 1 vasen osa osoittaa.

Johdon strategiatyö heijastuu myös esimiestoiminnan tasoon, kuten kuvan 1 oikea osa näyttää. Pelkkä strategiatyö ei sitä tee, mutta se tuo tullessaan esimiesroolin ohella sisältöjä esimiesten toimintatapoihin ja koulutukseen.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuuden kukoistamaan

Johtajuuden – siis leadershipin – taso ei ole itsetarkoitus, vaan sillä tavoitellaan tuloksia työssä. Ja koska ihmiset tekevät tuloksen, on tärkeää, että esimiehet tukevat ihmisiä. Hyvä johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta.

Kuva 2. Johtajuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 2. tulokset on edellä mainitusta Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksesta, jossa tutkimukseen vastasi yksi henkilö organisaatiosta arvioiden esimiestoiminnan, osaamisen, motivaation ja työkyvyn tasoa. Vastaavat tulokset saatiin yli 10000 henkilön vastauksista vuonna 2015 yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässäni henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessa, tulokset raportin sivulla 10  .

Johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn – yhteys on hyvin selkeä. Sitä voi itsekin arvioida oman työhistorian kautta pohtimalla omaa parasta ja heikointa esimiestä.

Miten se paras esimies sai sinut ihan liekkeihin ja miten se heikoin pomo sai tuntemaan itsesi osaamattomaksi ja epämotivoituneeksi. Tutkimustulokset todistavat näin käytännön todeksi.

Johtajuuden kehittäminen kannattaa

Johtajuutta tulee siis johtaa – ja lisäksi sitä kannattaa kehittää. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulokset osoittavat, että johtajuuden kehittyminen tuo mukanaan tuloksia taloudessa, osaamisessa ja sitoutumisessa. Oleellista on havaita, että tulokset ovat erinomaisia vasta kun johtajuus kehittyy paljon!

Kuva 3. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 3 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen tuo riittäviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.

Esimiesvalmennuksissa fokus tulee olla kyvykkyyksissä, joilla tuetaan ihmisten motivaatiota ja osaamista liiketoiminnan tavoitteiden mukaan. Valmennusten tavoitteet tulee olla kovat: vain selkeä kehittyminen tuo liiketoiminnan vaatimia tuloksia.

Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla – toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia – olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa

Kirjoitettu: 15.9.2017 07:01
Kirjoittaja: Ossi Aura

Kuntamarkkinoilla julkaistiin 13.9.2017 Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisu, jonka kokoajana ja osin kirjoittajana minulla oli kunnia toimia. Julkaisu oli reilun puolen vuoden yhteinen ponnistus, jossa oli mukana Kuntatyönantajat kustantajana, sekä kymmenen kirjoittajaa. Julkaisu on osa Kuntatyönantajien Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt sarjaa.

Kiitos kirjoittajille!

Julkaisun artikkeleista neljä esittelee kuntakohtaisia ratkaisuja: Kangasniemi, Johanna Luukkonen ; Enonkoski, Kari Kuuramaa ; Juva, Satu Auvinen; ja Sulkava, Rinna Ikola-Norrbacka . Me muut kirjoittajat (Terttu Pakarinen, Guy Ahonen, Pauli Forma, Pirkko Valtola, Annemaija Summanen  ja Ossi Aura) pureuduimme aiheen eri osa-alueisiin tieteellisen ja kokemusperäisen tiedon kautta.

Taustaa, teoriaa, käytäntöä ja ohjeita

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa -julkaisu on rakennettu vahvan teorian ja käytännön kokemuksen varaan. Lisäksi julkaisussa on paljon ohjeita ja kokemuksia suoraan kuntien ja miksei muidenkin organisaatioiden hyödynnettäväksi. Koko toiminnan lähtökohta on pitkäjänteinen johtaminen, joka tukee johtajuutta ja henkilöstötuottavuutta. Käsitteellisesti määrittelen julkaisussa, mitä se työhyvinvointi kunnissa on:

”Työhyvinvointia edistävä toiminta on järjestelmällisesti johdettua ja eri toimijoille vastuutettua toimintaa, joka tukee henkilöstötuottavuuden, hyvän johtajuuden ja työyhteisöjen toimivuuden kautta kunnan varsinaisen toiminnan tuottavuutta ja kuntalaisille tuotettujen palvelujen vaikuttavuutta.”

Avainsanat ovat siis: johtaminen – henkilöstötuottavuus – tuottavuus – vaikuttavuus

Kuntastrategia on pohja henkilöstötuottavuuden johtamiselle

Kunta-alan julkaisua pohjustettiin Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016 ja prosessin tärkein löydös oli henkilöstötuottavuuden kytkeminen osaksi kuntastrategian toteuttamista. Tähän ajatukseen saatiin tutkimustuloksia akatemiahankkeen aikana ja laajemmin osan Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusta (raportti, sivut 71-72). Lopullinen ahaa -elämys koettiin Kangasniemen kunnan johtoryhmässä elokuussa 2016 – kuntastrategiasta ponnistetaan.

Kuva 1. Johtamisen ketju kunnissa.

Johtamisen ketjun ensimmäinen ja ehkä tärkein vaihe on pohtia minkälaisilla kyvykkyyksillä varustettu henkilöstö toteuttaa kuntastrategien tavoitteet. Ja sen jälkeen tulee päättää johtamisen tavoitteet, vastuut ja mittarit. Ja edelleen päättää valmentaa johtoa ja esimiehiä ja varmistaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen edellytykset. Päätöksiä tarvitaan, jotta koko ketju saadaan kuntoon – tällä hetkellä johtamisen ketjun boxit 2 – 5 ovat kaikki hyvällä mallilla 12%:lla organisaatioista!

Asiakaspalaute ja vaikuttavuus ohjaamaan johtamista?

Alustukseni jälkeen keskustelu oli vilkasta ja pureutui johtamisen haasteisiin kunnissa. Itse tiivistäisin keskustelun ja vastaukseni seuraavasti: kunnissa tehdään tärkeää työtä ihmisiltä ihmisille – ja tämän työn asiakaspalaute ja vaikuttavuus tulee saada näkyväksi. Vaikuttavuuden mittaaminen on suurten tavoitteiden suhteen haastavaa ja aikaa vievää – kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset – ovat analysoitavissa useiden vuosien aikajänteellä.

Tämän takia välitön asiakaspalaute ja asiakastulokset kannattaa nostaa kuntatyön kehittämisen välineeksi. Asiakaspalaute tukee työntekijöiden motivaatiota ja sparraa heidän osaamistaan, asiakaspalaute kehittää myös työn organisointia ja johtajuutta. Asiakastulokset ovat välitöntä asiakaspalautetta laajempi kokonaisuus, jota voidaan tarkastella eri tulosmittareiden kautta. Asiakastulosten merkitys on suuri, kun kehitetään henkilöstötuottavuuden johtamista – siis sitä, missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen. Kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurantaa ja -mittarointia voisi hahmottaa kuvan 2 avulla.

 

Kuva 2. Malli kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurannasta.

Kuvan 2 malli on siis kolmiosainen

  1. Välitön asiakaspalaute tukee ja ohjaa työtä – ihmisten henkilöstötuottavuutta ja jokapäiväistä johtajuutta. Asiakkaiden hyvän palvelun vaatima osaaminen ja henkilöstön motivaatio ovat fokuksessa, samoin kuin itsenäinen, vastuutettu työ – siis omaan työhön vaikuttaminen ja sen kautta työn sujuvuus. Aikajänne on päivä – viikko – kuukausia.
  2. Asiakastulokset ohjaavat johtamista – missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen, jotta asiakastulokset maksimoituvat saatavilla olevilla resursseilla. Aikajänne on kuukausia – vuosi.
  3. Toiminnan vaikuttavuus ohjaa (ja seuraa) kuntastrategiaa. Miten kuntalaisten hyvinvointi kehittyy – miten eri toimialojen toiminnat siihen vaikuttavat kokonaisuutena. Vaikuttavuuden analysoiminen edellyttää koko toimintakentän ja kaikkien tulosten yhteistä analysointia. Aikajänne vuosia.

Mittarit kuntoon

Kuvan 2. mallin atomeiksi purkaminen on mielenkiintoista. Asiakaspalaute tukee siis henkilöstötuottavuutta ja johtajuutta, jolloin näiden yhteyksien analysoiminen edellyttää kaikkien osa-alueiden tietoja. On tiedettävä paitsi asiakaspalaute, myös henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden taso. Näin voidaan analysoida ja oppia miten johtajuus, henkilöstötuottavuus ja asiakaspalaute linkittyvät toisiinsa. Aikajännehän oli päiviä – viikkoja – kuukausia. Henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden mittarien keruussa kolme kuukautta on sopiva aikajänne – vuosittain (tai joka toinen vuosi) toteutettava henkilöstökysely ei tätä tarkoitusta palvele.

Asiakastulosten mittaamiseen sisältyy em. henkilöstötuottavuus- ja johtajuusmittareiden ohella työn tulosten ja johtamisen mittarit. Näistä työn tulokset ovat tärkein – miten oppilaiden keskiarvot kehittyvät, miten kuntalaisten liikunta- ja kulttuuripalvelujen käyttö kehittyy, jne. Ja vastaavasti, miten henkilöstöä johdetaan näiden tavoitteiden suunnassa.

Vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista ja hyvin pitkäjänteistä. Jo aikaisemmin mainitsemani esimerkit: kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset, kuvastavat vaikuttavuuden pitkäjänteistä luonnetta. Mittariston rakentuminen tulisi pohjautua olemassa oleviin, julkisiin tilastoihin. Niiden koostaminen olisi useammankin blogitekstin urakka. Vaikuttavuuden mittaamisesta voi saada hyviä näkökulmia Sitran vaikuttavuusinvestoimisen hankkeista.

Lue, tulkitse ja osallista

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisu on ostettavissa Kuntatyönantajien julkaisukaupasta oheisesta linkistä. Kannustan kovasti lukemaan ja tulkitsemaan sisältöä oman kokemuksen ja oman kunnan tilan suhteen. Osallistamalla muita saatte lisää kokemusta ja perusteltuja päätöksiä. Näin voidaan ottaa hyviä askelmia eteenpäin henkilöstötuottavuuden johtamisessa.

Kuuntele podcast aiheesta

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Henkilöstötuottavuuden budjetoinnin tärkeät numerot

Kirjoitettu: 8.9.2017 08:23
Kirjoittaja: Ossi Aura

Näin syksyllä budjetoinnin aikana on hyvä nostaa esiin henkilöstötuottavuuden budjetointi. Kollegani Riitta Hyppänen bloggasi aiheen perusteista 3.9.2017, minä tuon esiin ilmiön numerot. Eurojen lisäksi numerot sisältävät henkilöstötuottavuuden tunnusluvut.

Mitä henkilöstötuottavuuden resursoinnilla tarkoitetaan?

Jokainen yritys on erilainen, jolloin myös jokaisen yrityksen numerot eroavat. Niinpä otan lähtökohdaksi tutkimustiedot kahdelta toimialalta, rakentamisesta ja liike-elämän palveluista. Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tekemämme tutkimussarja osoittaa, että henkilöstötuottavuuden resursoinnit ovat rakennusalalla n. 800€ vuodessa henkilöä kohden ja liike-elämän palveluissa 1200€/hlö/v. (tutkimusraportti, sivu 27).

Henkilöstötuottavuuden kehittämisen lähtökohta on resurssien oikeaoppinen lisääminen – nykyisillähän on päästy nykytilaan. Rahallisten, maksettujen resursointien rinnalla on hyvä ottaa huomioon henkilöresurssien arvo. Henkilöresurssit koostuvat eri rooleissa olevien ihmisten ajankäytöstä johtamiseen, asioiden tekemiseen ja eri toimintoihin osallistumiseen. Yrityskohtaiset selvityksemme ovat osoittaneet, että henkilöresurssien määrä on optimaalisimmillaan samaa tasoa kuin maksettujen resurssien määrä. Tämän bloggauksen laskelmassa käytän suhdelukua 75% – henkilöresurssien arvo on 75% maksetuista euroista. Tällöin rakennusalan henkilöresurssit ovat 600€/henkilö/vuosi ja liike-elämän palvelujen 900€/henkilö/vuosi.

Henkilöstötuottavuus näkyy käyttökatteen kasvuna

Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässämme tutkimuksessa havaitsimme henkilöstötuottavuusindeksin heijastuvan yritysten käyttökatteeseen positiivisesti. Henkilöstötuottavuudeltaan heikon yrityksen käyttökate oli 5000€/henkilö/vuosi, kun luku hyvä henkilöstötuottavuuden firmassa oli 14000€/henkilö/vuosi. Siis kolminkertainen ero. Vastaavan tuloksen olen saanut analysoidessani muiden toimialojen yrityksiä. Tutkimustuloksen ydin on se, että henkilöstötuottavuuden kasvu nostaa käyttökatetta. Tämä on esitetty kuvassa 1. Kehittymisen skenaario on realistinen: rakennusyrityksessä päästään kolmessa vuodessa 4200 euroa eteenpäin, kun heikon ja hyvän yrityksen ero oli tutkimuksessa 9000 euroa.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin kasvun merkitys käyttökatteelle rakennusalalla ja liike-elämän palveluissa.

Kuvan 1 tulokset pohjautuvat sekä poikkileikkaustietoon että yritystason seurantaan. Tulkinnassa tärkeää on se, että henkilöstötuottavuuden kasvu todellakin näkyy käyttökatteessa. Vielä tärkeämpää on luonnollisesti se, että kuvan 1 tunnusluvut kannattaa analysoida yrityskohtaisesti. On helpompi asettaa tavoitteet, kun tietää missä ollaan nyt.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen varmistettava budjetoinnissa

Kahden esimerkkitoimialamme nykyiset resurssit ovat hyvä pohja tulevalle budjetoinnille. Henkilöstötuottavuuden kehittyminen edellyttää ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittymistä. Näitä voidaan tukea hyvällä johtamisella sekä henkilöstön ja esimiesten valmennuksilla. Resursointinäkökulmasta nykyiset palvelut ovat ikään kuin lähtökohta, joilla on päästy nykyiseen tilaan – kehittyminen edellyttää lisäresursointeja. Uudistumistarpeista puhumattakaan.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden resursointien kasvu nykytilasta seuraavan kolmen vuoden aikana

Kuva 2 vetää yhteen resursointien kasvun – joka on siis pohja henkilöstötuottavuuden ja sen kautta käyttökatteen kehittymiselle. Rakennusalalla maksetut resurssit kasvavat 1200 eurolla kolmessa vuodessa, samaan aikaan työpanosten arvo nousee 900 eurolla. Kokonaisresursoinnin lisäys on siten 2100€, kun se liike-elämän palveluissa on 3150€. Ero johtuu alojen eroista tietointensiivisyydessä ja sen kautta eritoten osaamisen vaatimuksista.

Resursointien tuotto on hyvä; rakennusalalla 100% ja liike-elämän palveluissa 230%. Nämä ovat huikeita lukuja, kun niitä vertaa esim. teollisten investointien tuotto-odotuksiin. Luvut jäävät kuitenkin huomattavasti pienemmiksi kuin yleensä työhyvinvointiin liittyvän (TYHY)toiminnan resursoinneille luvatusta 500-600%:n tuotosta. Tärkeää on se, että resursointien ja tuottojen eurot löytyvät tuloslaskelmasta, toki henkilöresurssien suuruus tulee arvioida osaksi palkkakustannuksia.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi ei ole pelkkiä euroja!

Henkilöstötuottavuuden kehittymisen lupaus on käyttökatteen kasvu. Tässä tulee muistaa budjetoida myös henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) kasvu – siis ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn kasvu. Kuvassa 1 on esitetty henkilöstötuottavuusindeksin kasvu 45:stä 55:een. Kymmenen yksikön HTI:n kasvu tuottaa rakennusfirmassa lisää käyttökatetta 4200€/hlö kolmessa vuodessa, summan ollessa liike-elämän palveluissa 10400€. Mitä tämä HTI:n kasvu 45 – 55 käytännössä tarkoittaa – miten HTI:n osa-alueet kehittyvät?

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden ja esimiestyön muutosten budjetointi kolmessa vuodessa.

Kuva 3 konkretisoi mielestäni hyvin henkilöstötuottavuuden kehittymisen. Kuvan luvut ovat henkilöstötuottavuustutkimuksen  keskiarvoja eri tasoisissa yrityksissä. Yrityskohtaiset seurannat ovat tuottaneet hyvin saman suuntaisia tuloksia.

Saadaksemme lisää käyttökate-euroja tulee motivaation kehittyä 3,5 – 3,9. Vastaavasti muut osa-alueet kehittyvät myös, mutta hieman vähemmän. Kaiken takana on esimiestyön kokemuksen kehittyminen – pomot on valmennettu yksin ja yhdessä tiimiensä kanssa toimimaan paremmin. Kuvan 3 tunnusluvut on ensin hyvä tunnistuttaa johdolla ja esimiehillä ja sen jälkeen liittää osaksi henkilökohtaisia tavoitteita. Näin yksinkertaista se on. Kokonaisuuden taustalla on hyvä johtaminen – yrityksen strategisista päämääristä kumpuavat ihmisten johtamisen tavoitteet, vastuut ja prosessit. Tämä kokonaisuus voidaan esittää johtamisen ketjun avulla.

Kuva 4. Johtamisen ketju koostaa henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaisuuden.

Henkilöstötuottavuusindeksi helpottamaan johtamista ja budjetointia

Budjetoinnista puhuttaessa puhutaan euroista – sekä tuotoista että kustannuksista. Johtamisessa eurojen seuranta on tiivistä – on itsestään selvää, että euroja tarkkaillaan kuukausittain, jopa useammin. Sen sijaan henkilöstötuottavuuden johtamisen seuranta koetaan haasteelliseksi. Ratkaisu on henkilöstötuottavuusindeksin (HTI) käyttöönotto. Sitä on helppo seurata. Oma realistinen näkemykseni on se, että HTI on mitattava kolmen kuukauden välein. Silloin henkilöstötuottavuutta paitsi budjetoidaan, myös johdetaan määrätietoisesti.

Henkilöstötuottavuusindeksi on ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo ja se kuvataan edellä mainitussa henkilöstötuottavuustutkimuksen raportissa sivuilla 6-9.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua

Kirjoitettu: 3.9.2017 08:16
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Budjetoinnin pääpainon tulee olla toiminnan suunnittelussa ja ihmisten potentiaalin hyödyntämisessä sen sijaan, että korostetaan numeroita. Vaikka johdon on helppo seurata numeroita ja jaksottaa niitä välitavoitteiksi, on muistettava, että numeroiden takana ovat ihmiset. Budjetoidut numerot muuttuvat tuloksiksi vasta oikeiden tekojen kautta. Siksi henkilöstötuottavuuden budjetointi on tärkeä ja ajankohtainen juuri nyt.

Kokonaisuuden johtaminen

Siilojohtamisen aika on ohi. Kompleksinen toimintaympäristö, teknologiset uudet mahdollisuudet ja työnmurros vaativat mahdollisimman reaaliaikaista ja kokonaisnäkemykseen perustuvaa johtamista.

Saadakseen tavoiteltua kannattavuutta, erinomaisia asiakaskokemuksia ja riittävää uudistumista kannattaa kohdistaa huomio ihmisiin ottamalla henkilöstötuottavuus osaksi vuosisuunnittelua ja budjetointia.

Työntekijän kokemus työpäivästä vaikuttaa juuri niihin tuloksiin, joita budjetoinnissa mietitään. Työpäiväkokemukseen vaikuttavat monet seikat, mm. työn selkeys ja sujuvuus. Osaamisella, oppimisella, motivaatiolla ja fiiliksellä on suuri merkitys eikä esimiestyön ja johtamisen rooli ole vähäinen. Uudenlainen tapa johtaa kokonaisuutta lähtee oikeasti liikkeelle arvoista ja ihmiskäsityksestä. Strategiset valinnat ja kaikki henkilöstöjohtamiseen liittyvät rakenteet luovat puitteet ja edellytykset seuraavan vuoden onnistumisille.

Yhteinen näkemys syntyy yhdessä

Perinteisen vuosisuunnittelun ja budjetoinnin sijaan on keskityttävä muuhunkin kuin vain tavoitteisiin – implementointihaasteita ei jätetä tuonnemmaksi. On täysin eri asia laatia suunnitelmat pienellä johtoporukalla ja sitten miettiä, miten saada ihmiset toimimaan suunnitelmien mukaan, kuin se, että myös vuosisuunnittelu ja budjetointi tehdään yhdessä. Aikaa kuluu enemmän suunnitteluvaiheessa, mutta säästyy arjen työssä. Yhdessä keskustellen, osallistamalla ja osallistumalla tulokset paranevat.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua. Ensin syntyy näkemys tavoitteista, jotka halutaan saavuttaa ja joihin sitoudutaan. Jotta ne toteutuvat, on löydettävä vastauksia tekemiseen ja tekijöihin:

  • minkälaisella henkilöstöllä ne syntyvät?
  • missä työtä tehdään ja miten?
  • minkälaisia rooleja ja osaamista tarvitaan, mistä voi luopua, mitä tulee vahvistaa?
  • tarvitaanko lisää osaajia – rekrytoimalla vai yritysjärjestelyillä?
  • paljonko aikaa ja rahaa on varattu oppimiseen?
  • mitä pitää tehdä toisin?

Henkilöstötuottavuuden ydin

Henkilöstötuottavuuden ydin on innostumisessa, motivaatiossa, halusta hyödyntää ja kehittää osaamistaan jonkin merkityksellisen asian puolesta. Tiedämmekö riittävän hyvin, mistä innostus kumpuaa? Mikä motivoi, mikä innostaa? Mikä on mielekästä ja merkityksellistä? Miten aiomme tukea ja vahvistaa tätä? Haluammeko jatkossa varmistaa, että tunnistamme paremmin henkilöstön työpäiväkokemuksen?

Innostuminen ja onnistuminen rakentuvat johtamisen ja johtajuuden varaan. Organisaatioissa on keskusteltava myös siitä, auttavatko nykyiset rakenteet, järjestelmät, prosessit ja ohjeistukset tulevissa haasteissa. Tukevatko ne aidosti esimiestyötä ja arjen johtamista? Esille nousseet kehittämiskohteet on priorisoitava ja resursoitava budjetointivaiheessa.  

Seurattavia tunnuslukuja on haastavan paljon ja ne päivittyvät eri tahtiin. Jottei kokonaisuuden johtamisesta ja seuraamisesta tule monimutkaista, kannattaa ottaa käyttöön uusi tunnusluku: henkilöstötuottavuusindeksi. Se antaa kokonaisnäkemyksen johtamisesta, esimiestyöstä, tyytyväisyydestä, motivaatiosta, osaamisesta ja koetusta työkyvystä. Lähtötilanteen selvittämisen jälkeen sille on helppo asettaa numeerinen tavoite. Yksi uusi johtamisen tunnusluku korvaa monen monta exceliä ja mittarihäkkyrää.

Ensi vuoden onnistumisten pohja luodaan nyt.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Henkilöstötuottavuus tekee tulosta

Kirjoitettu: 9.8.2017 10:02
Kirjoittaja: Ossi Aura

Kesän ja kesälomien jälkeen on hyvä aloittaa työt tiukalla kertauksella. Henkilöstötuottavuus kiteyttää ihmisten merkityksen tuloksellisuuteen – ja johtamisen ketju tiivistää kokonaisuuden yhteen kuvaan. Ja kaikki alkaa strategiasta – siitäpä hyvinkin! Tässä kuitenkin käyn läpi johtamisen ketjun ”väärin päin” – alkaen tuloksista.

Henkilöstötuottavuus tukee tulosta ja asiakaskokemusta

Johtamisen ketju kulminoituu asiakashyötyyn ja sen kautta yrityksen saamaan taloudelliseen tulokseen. Hyvä työ tuo mukanaan hyvän asiakaskokemuksen ja -tyytyväisyyden ja niiden kautta asiakkaan sitoutumisen. Pitkäkestoiset asiakassuhteet ovat sekä kestävän kehityksen, että hyvän taloudellisen tuloksen edellytys. Julkisella sektorilla nämä elementit tukevat toiminnan vaikuttavuutta.

Henkilöstötuottavuuden taloudellinen potentiaali on käyttökatteessa laskettuna tuhansia euroja vuodessa henkilöä kohden. Oheinen kuva antaa hyvän esimerkin – 6200€ kolmessa vuodessa. Varmimmin tuohon päästään, kun johtamisen ketjun koko kokonaisuus on kunnossa. Ja se taas edellyttää kaikkien jatkuvaa aktiivisuutta. Tässä aktiivisuudessa myös omistajilla on oma roolinsa – tärkeintä on kuitenkin toimitusjohtajan aktiivisuus, hän määrittää toiminnan tason. Ja sen kautta tulokset.

Mitä henkilöstötuottavuus on?

Henkilöstötuottavuus on osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä. Osaamisessa voidaan erotella alan yleinen ammattitaito ja se asiakkaan kaipaama pieni extra, joka tekee asiakaskokemuksesta täydellisen. Monessa ammatissa se tarkoittaa työn hyvän teknisen suorittamisen rinnalla aikataulujen pitämistä, luontevaa asiakaspalvelua ja asiakkaan puolesta toiminnan kehittämistä.

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin; motivaation esteet (turhat ärsytykset) tulee poistaa ja tuoda esiin työn asiakashyöty.

Työkyky on pitkän työuran perusedellytys, ilman työkykyä työnteko loppuu! Jokainen työtehtävä määrittää pitkälti sen vaatiman työkyvyn, ja sitä voidaan hahmottaa työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Työn edellyttämiä kyvykkyyksiä pitää harjoitella!

Hyvä esimiestyö – johtajuus tukee ihmisten aikaansaamista

Hyvä johtaminen – siis myös esimieheen kohdistuva johtaminen ja tuki – ovat tärkeä askel kohti henkilöstötuottavuutta ja asiakashyötyjä. Kannustava, osallistava, mutta myös oikeudenmukaisesti jämäkkä esimies saa porukkansa tekemään työnsä motivoituneesti ja laadukkaasti. Erityisesti motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella ihmisten kanssa sekä kahden kesken, että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Ihmisten johtamiselle tulee päättää sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit

Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa lähestyä asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”

Organisaation strategia on lähtökohta henkilöstötuottavuuden johtamiselle

Yrityksen (ja julkisen tai järjestösektorin organisaation) strategia määrittää aikaansaamisen tavoitteet. Strategia yksinkertaisuudessaan kuvaa, mitkä ovat ne yrityksen suuret urotyöt, jotka se haluaa toteuttaa. Strategisia tavoitteita voivat olla taloudelliseen menestykseen, asiakashyötyyn, vastuullisuuteen ja myös henkilöstöön liittyvät asiakokonaisuudet.

Strategian rinnalla yrityksen toimiala määrittää paljon ihmisten johtamisen sisältöjä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalvelun vaatimia asioita, jos työ vaatii tiimityötä ja fyysistä kuntoa, tuetaan niitä.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Innostuminen tuo tuloksia

Kirjoitettu: 19.5.2017 12:32
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista) ja Riitan Hyppäsen omassa Rubiikki-blogissa.

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Täydellisen asiakaskokemuksen jäljillä

Kirjoitettu: 9.5.2017 07:30
Kirjoittaja: Ossi Aura

Henkilöstötuottavuus on ihmisten osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä – henkilöstötuottavuus tutkitusti parantaa liiketoiminnan tulosta (tutkimusraportti). Henkilöstötuottavuuden hyvä taso luo edellytykset myös hyvälle asiakaskokemukselle, mikä kiinnittää luontevasti asiakkaat pitkään asiakassuhteeseen.

Lähtökohtana liiketoiminnan vaatimukset

Johtamisen ketjun lähtökohtana on tukea ihmisiä liiketoiminnan vaatimissa kyvykkyyksissä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalveluun tarvittavia kykyjä. Jos työ vaatii tiimityötä tai fyysistä kuntoa, tuetaan niitä. Työn vaatimukset määrittävät henkilöstötuottavuuden johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti tavoitetta voidaan lähestyä pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa tarkastella asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Johtamisen selkeys mahdollistaa hyvät tulokset

Tavoitteiden asettamisen jälkeen oleellista on suunnitella yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma, erilainen roolinsa kokonaisuuden kehittämisessä. Rooleja määriteltäessä löydetään vastaus kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä asetetun tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä työ tehdään osaamisen, motivaation ja työkyvyn avulla

Johtamisen ketjun tavoitteet ihmisten johtamisessa määritellään tarkasti, työn tekemisen ydinasioihin pureutuen. Yleisellä tasolla voidaan kuitenkin puhua osaamisen, motivaation ja työkyvyn kehittämisestä ja tukemisesta. Osaaminen tarkoittaa hyvän teknisen suorittamisen rinnalla mm. sovittujen aikataulujen noudattamista, luontevaa asiakaspalvelua ja toiminnan kehittämistä asiakkaan puolesta – juuri sitä extraa, joka sitouttaa asiakkaan yritykseenne. Kehittämisen pienet purot löytyvät käytännön työssä ja ihmisiä on kannustettava näiden virtojen äärelle. Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija!

Motivaatio kasvaa asiakashyödyn ja avoimen keskustelun kautta

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin. On poistettava motivaation esteet ja korostettava työn asiakashyötyä. Tasapuolinen, oikeudenmukainen ja kannustava esimiestyö ovat osaltaan tärkeitä motivaation tukijoita – samaa voidaan sanoa myös hyvästä työyhteisöstä. Motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella sekä kahden kesken että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Työkykyyn kannattaa panostaa sekä työssä että vapaa-ajalla

Työtehtävät määrittävät työkykyä ja sitä voidaan arvioida työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Psyykkisesti kuormittavissa tehtävissä on selvää, että työkykyongelmien välttämiseksi on vahvistettava henkistä hyvinvointia. Vastaavasti fyysisesti kuormittavissa tehtävissä on panostettava kehon kuntoon – sekä treenaten että aktiivisesti palautuen.

Johtamisen ketjuun energiaa mittareista

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on jatkuva prosessi. Kehittäminen vaatii tuekseen tietoa: miten osaaminen on parantunut, miten motivaatio muuttunut ja minkälaista palautetta asiakkailta on saatu. Tietoa tarvitaan esimiesten johtajuudesta, työyhteisön toimivuudesta ja työn sujuvuudesta. Oleellista on myös analysoida, miten positiiviset henkilöstötulokset heijastuvat liiketoiminnan tunnuslukuihin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen edellyttää ajantasaista tietoa päätöksenteon perusteiksi. Tarvittava tieto kerätään joustavasti toteutettavan henkilöstökyselyn avulla. Informaatio yhdistetään työn laadun, asiakaspalautteen ja talouden tunnuslukuihin – näin ollaan henkilöstötuottavuuden johtamisen ytimessä.

Kehittäminen palvelee sekä henkilöstöä että työnantajaa. Mutta ennen kaikkea se palvelee asiakkaita ja vie kohti täydellisempää asiakaskokemusta.

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Kirjoitettu: 7.5.2017 22:20
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja – mutta kasvattaa käyttökatetta kuusi kertaa enemmän

Kirjoitettu: 26.4.2017 19:12
Kirjoittaja: Ossi Aura

Raha on aina mielenkiintoinen keskustelunaihe – myös yritysten henkilöstöasioissa. Palkoista Suomessa ei juuri puhuta, keskustelu tiivistyy yleensä työkyvyn puutteiden kustannuksiin. Itse olen nostanut esiin henkilöstötuottavuuden ja sen mittaamisen – ihmiset tekevät tuloksen ja sillä on euromääräinen arvo!

Henkilöstötuottavuus tuottaa tulosta

Pääsin kaksi vuotta sitten tutkimaan rakennusalan henkilöstötuottavuutta yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Eteran isojen aineistojen kautta pääsimme yhdistämään henkilöstötuottavuuden yritysten tuloslaskelman tietoihin. Kolmenkymmenenkolmen rakennusalan pk-yrityksen aineisto (lue raportti) tuotti selkeän tuloksen: heikon henkilöstötuottavuuden yrityksissä käyttökatetta kertyi 5000€ henkilöä kohden vuodessa, keskitason yrityksissä summa oli 9000€ ja erinomaisen henkilöstötuottavuuden firmoissa käyttökatetta kertyi 14000€ /henk/v! Johtopäätöksemme oli selkeä

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, tekevät he lähes kolminkertaisen käyttökatteen!

Miten henkilöstötuottavuus heijastuu sairauspoissaoloihin?

Sairauspoissaolot ovat työkyvyn mittari ja oleellinen osa työkykyjohtamista. Pitkissä sairauspoissaoloissa on aina kyse sairaudesta ja sen tehokkaasta hoitamisesta ja ennaltaehkäisemisestä. Lyhyiden, muutaman päivän sairauspoissaolojen suhteen moni on epäileväinen -niistä osa saattaa johtua työhön, johtamiseen ja motivaatioon liittyvistä seikoista. Tällöin olisi luontevaa, että hyvissä työyhteisöissä sairauspoissaoloja on vähemmän, kuin kehnosti toimivissa.

Testasin tätä ajatusketjua Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksen 400 organisaation aineistolla (lataa raportti). Tutkimuksessa vastaajat kertoivat henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilan, sekä kirjasivat organisaationsa sairauspoissaoloprosentin. Kun vastaajat jaettiin kolmeen ryhmään, oli tulos selvä – henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja.

Kuva 1. Sairauspoissaoloprosentti henkilöstötuottavuuden mukaan jaetuissa organisaatioryhmissä.

Kuvan 1 tulos oli selkeä ja hyvin looginen

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, sairastavat he 40 % vähemmän, kuin heikon osaamisen, motivaation ja työkyvyn omaavat ihmiset!

Tulos on selvä – ja itsestään selvä!

Tutkimuksen tulos on selkeä ja tilastollisesti merkitsevä. Kun asiaa pohtii henkilöstötuottavuuden määritelmän kautta, on se itsestään selvä: hyvä osaaminen, motivaatio ja työkyky kannattavat ihmistä ja hänen terveyttään. Huono osaaminen, motivaatio ja eritoten työkyky altistavat ja jopa aiheuttavat sairauksia.

Makrolukujen laskentaa

Tein laskentaa sairauspoissaolojen vähenemisen vaihtoehdoilla ja 350 euron päivähinnalla. Jos kävisi niin, että kaikkien organisaatioiden sairauspoissaolot kohenisivat parhaiden tasolle – siis 3,0%:iin – saataisiin säästöjä 1 mrd euroa! Tämä on kuitenkin varsin epätodennäköinen skenaario.

Toisessa laskuharjoituksessa oletin, että keskitason firmat pääsevät hyvien tasolle (4,1 %:sta  3,0 %:iin) ja vastaavasti heikon henkilöstötuottavuuden firmat keskitasolle (4,7 % – 4,1 %). Tällöin kustannuksia säästettäisiin 635 M€ – ihan iso summa sekin. Ja kova, mutta realistinen tavoite yrityksille.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin laskenta tuo näihin makrolukuihin mielenkiintoisen lisän. Kun sovelsin rakennusalan tutkimuksen tuloksia koko yrityskuntaan SH 2016 tutkimuksen jakaumilla ja henkilöstötuottavuustuloksilla, pääsin koviin lukuihin. Ensimmäinen skenaario (kaikki kehittyvät parhaiden tasolle) tuottaisi 6,4 mrd€, kun taas toisen skenaarion (heikot keskitasolle ja keskitaso hyvälle tasolle) loppusumma oli 4,5 mrd€. Ero sairauspoissaolojen kustannussäästöihin on yli 6-kertainen.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali on 6-kertainen verrattuna sairauspoissaolojen kustannussäästöjen potentiaaliin – mutta nehän voivat toteutua molemmat!

Niin tosiaan – molemmat voivat toteutua hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta!

Tekemäni laskelmat perustuvat henkilöstötuottavuuden kasvuun ja sen mukanaan tuomiin taloudellisiin hyötyihin. Jos henkilöstötuottavuus kehittyisi tosi huimasti, saisimme 1 mrd€:n kustannussäästöt vähentyneiden sairauspoissaolojen kautta – ja samalla 6,4 mrd€ lisän yritysten käyttökatteisiin. Perinteisen Elon laskuopin mukaan tuo tekee yhteensä 7,4 mrd€. Realistisilla, mutta toki kovilla tavoittella voidaan saavuttaa 635 M€:n kustannussäästö ja 4,5 mrd€:n kasvu käyttökatteisiin. Olisihan tuokin 5,1 mrd€ – melkoinen ruiske Suomen elinkeinoelämälle.

Makroluvut ovat teoriaa – käytäntö tehdään jokaisessa yrityksessä erikseen!

Esittämäni tutkimustulokset ja niistä johdetut laskelmat ovat täysin oikeita, mutta toki teoriaa. Käytäntöön tämä teoria saadaan yrityksissä hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta. Asioille pitää päättää tavoite ja toimintavastuut, asioita pitää mitata ja analysoida. Itse puhun johtamisen ketjusta ja sen jokaisen askelman hyvästä toteuttamisesta. Strategian vaatimusten mukaiset tavoitteet ihmisten johtamiselle, hyvät esimiehet ja osaavat ja motivoituneet ihmiset tuottavat tulosta.

Koska ihmiset tekevät tuloksen!

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn