HPM Dashboard

Blogit

Management ja leadership – molempia tarvitaan

Kirjoitettu: 13.3.2017 14:19
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli tilaisuudessa kaksikin roolia, luennon pitäminen ja HPMD-taloustyöpajan toteuttaminen yhdessä Guy Ahosen ja Riitta Hyppäsen kanssa. Kertaan tässä bloggauksessa luentoni sisältöjä.

Management ja leadership – mitä se on?

Management ja leadership ovat kansainvälisesti selkeitä termejä, joista ensimmäinen tarkoittaa johtamista ja toinen johtajuutta. Usein suomalaisessa keskustelussa niistä molemmista käytetään ”johtaminen” termiä, joka sitten aiheuttaa väärinkäsityksiä. Jos joku sanoo ”meillä johtaminen on huonoa”, hän luultavasti tarkoittaa sillä esimiestyön, eli johtajuuden puutteita. Alla omat koosteeni sanojen ja ilmiöiden määritelmiksi.

Management on siis rakenteita, päätöksiä, prosesseja, mittaamista ja raportointia, jotka kaikki tapahtuvat organisaatiotasolla. Managementtia on esimerkiksi strategisen hyvinvoinnin johtaminen, jota olemme tutkineet Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen (vuoden 2016 tutkimusraportti).

Leadership taas on ihmisten välistä yhteyttä, ja töissä tietysti työhön pääosin liittyvää. Hyvään johtajuuteen kuuluvat tavoitteellisuus, osallistaminen, kannustaminen ja välittäminen. Huonoa johtajuutta kuvastavat esimerkiksi käskeminen, palautteen antamattomuus, epäkohteliaisuus ja myös välinpitämättömyys.

Management ja leadership henkilöstötuottavuuden kehittämisessä

Johtamista ja johtajuutta tarvitaan molempia henkilöstötuottavuuden ja sen kautta taloudellisen tuloksen kehittämisessä. Seuraavassa kuvassa asiaa hahmotetaan värikoodien kera.

Kun siis puhutaan taloudellisesta tuloksesta ja siihen merkittävästi vaikuttavasta henkilöstötuottavuudesta, kannattaa pohdinta aloittaa liiketoiminnan vaatimuksista. Mitä toimiala vaatii, minkälainen on kilpailutilanne, mikä on yrityksen kehitysvaihe, jne. Talonrakennuksen vaatimukset ovat kovin erilaiset, kuin kuljetuksen tai globaalin peliteollisuuden. Vastaavasti asiantuntijatyö vaatii erilaisia kyvykkyyksiä, kuin kolmivuorotyö sote-alalla. Esimerkkejä voitaisiin jatkaa loputtomasti, oleellista on pohtia, mitä liiketoiminta edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöiltä.

Hyvä paikka tähän pohdintaa ja päätöksentekoon on johdon strategiatyö, jonka merkitys strategisen hyvinvoinnin johtamisessa on noussut erittäin suureksi mainitsemassani tutkimussarjassa vuosina 2009-2016. Henkilöstöön liittyvät asiat linjataan ja päätetään johdon strategiatyössä, johon muuten kannattaa toki osallistaa henkilöstökin. Strategiatyössä päätetään kehitettävät asiat (sisällöt), päätetään tavoitteet ja niitä vastaavat mittarit. Tehokkain tavoite on numeraalinen, ”motivoituneiden osuus kasvaa 70 %:sta 80 %:iin”.

Kuva 1. Management ja leadership henkilöstötuottavuuden ja tuloksen kehittämisessä.

Tavoitteiden ja mittareiden päättämisen jälkeen on päätettävä kehittämisprosessit ja eri toimijoiden roolit ja vastuut niissä. Tämä vaihe alkaa johdon strategiatyössä, mutta sitä on jatkettava eri toimijoiden kanssa yhdessä. Tässä vaiheessa astuu leadership, johtajuus vahvasti mukaan. Johtoryhmän sisällä ja johtoryhmän ja linjajohdon välillä asioiden eteenpäin vieminen vaatii hyvää johtajuutta. Ja tietysti myös johtamista – päätöksiä, prosessien toteuttamista, seurantaa, jne. Sama pätee HR:n ja muiden asiantuntijoiden suhteen, kokonaisuus etenee hyvällä johtamisen ja johtajuuden yhdistelmällä.

Esimiesten rooli on kaikista tärkein, kun asiaa tarkastellaan johtajuuden kannalta. Esimiesten kyvykkyys tukea ihmisten motivaatiota, esimiesten osaaminen edistää ihmisten osaamista ja esimiesten jämäkkyys työkykyjohtamisessa kehittävät henkilöstötuottavuutta uudelle tasolle. Toki esimiehiltä vaaditaan myös johtamista; viikkopalaverit pidetään, kehityskeskustelut raportoidaan, osaamissuunnitelmat tehdään, jne. Ihmisten kanssa toimiminen koostaa luontevasti esimiehen roolin työyhteisön johtajana, leaderina.

Henkilöstötuottavuudella on suuri merkitys liiketoiminnan tuloksellisuuteen, niin asiakastyytyväisyyden, kuin käyttökatteen osalta. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti hyvän henkilöstötuottavuuden kasvattavan käyttökatetta 50 %:lla, kun vastaavasti huono henkilöstötuottavuus söi käyttökatteesta 50 % pois.

Pystynuolet kuvassa 1 kuvastavat tiedon keruuta ja mittaamista, jonka kokonaisvaltainen yhdistäminen mahdollistaa toiminnan vaikuttavuuden analysoinnin ja strategisen kehittämisen. Korostan siis sitä, että on mitattava kaikkien osa-alueiden muutoksia vaikuttavuuden analysoinnin mahdollistamiseksi. Liiketoimintaa mitataan nykyään jopa päivätasolla liikevaihdon ja asiakaspalautteen muodossa. Käyttökate lasketaan viikoittain, vähintään kuukausittain. Henkilöstötuottavuuden, työyhteisön ja esimiestyön elementit mitataan klassisesti vuosittaisella henkilöstötutkimuksella – tässä on melkoinen vaiheistusero!

Henkilöstöstä raportoidaan kuukausittain kulut (palkat, sairauspoissaolot) ja vuosittain kasvua ja kehittymistä kuvaavat asiat – näin kirjoitettuna tuo tahti on melkoisen harva.

 

Johtamisen ketju selkeyttää managementin ja leadershipin vaiheistuksen

Kuva 1 tieteellisenä taustana on vuosien 2009-2016 aikana toteutetut tutkimusprojektit, joiden tulokset voidaan kiteyttää johtamisen ketjuun. Olen tuon ketjun useasti blogeissani jakanut, mutta tässä uusinta kuvaa 1 vastaavilla värikoodeilla.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Kuvan 2 tulkinta on tutkimustemme mukaan kiistaton:

  • hyvä johtaminen varmistaa hyvän johtajuuden
  • hyvä johtajuus tukee ja tuottaa hyvää henkilöstötuottavuutta
  • hyvä henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta ja asiakaskokemusta

Toisaalta, kuvaa 2 voidaan myös tulkita seuraavasti:

  • huono johtaminen aiheuttaa huonoa johtajuutta
  • huono johtajuus tuhoaa henkilöstötuottavuuden
  • huono henkilöstötuottavuus aiheuttaa huonon tuloksen ja surkean asiakaskokemuksen

Näin kahdella eri tavalla tilannetta voidaan tulkita – ja tutkimustemme mukaan näin myös todellisuudessa on. Suurin osa organisaatioista on noiden kahden tulkinnan välimaastossa – eivät hyviä, eivätkä huonoja. Tästä keskinkertaisuudesta poispääsyn resepti on yksinkertainen: ensin johtaminen kuntoon, se varmistaa hyvän johtajuuden, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta ja tulosta.

 

Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn