HPM Dashboard

Blogit

Johtajuus on johdon asia

Kirjoitettu: 29.10.2017 08:00
Kirjoittaja: Ossi Aura

Johtajuus – suomalaisen esimiestyön taso on jatkuvasti keskustelun kohteena. Keskimäärin johtajuutemme on kansainvälisesti hyvällä tasolla ja suurin osa meistä arvioi oman esimiehen hyväksi tai jopa erinomaiseksi. Kriittisiä arvioita omasta esimiehestä antaa tutkimuslähteestä riippuen muutamasta prosentista reiluun kymmeneen prosenttiin ihmisistä. Esimerkiksi 4 % on pieni luku, mutta paljon ihmisiä – se on 100000 suomalaista työntekijää. Johtajuudella on siis väliä, se tukee ihmisiä ja heidän kauttaan työn tuloksia.

Ylin johtaja määrittää johtajuuden tason

Kun tarkastellaan johtajuutta organisaation kokonaisuuden kannalta, voidaan sanoa, että ylin johto päättää johtajuuden tason. Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä. Onko esimiehille päätetty rooli henkilöstön suhteen ja miten laadukasta johtajuutta organisaatiossa on?

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesroolin päättämiseen ja johtajuuden tasoon. %-luvut kuvaavat organisaatioiden %-osuuksia alaryhmissä.

Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä.

Kuvan 1 tulokset perustuvat seitsemän vuoden tutkimussarjaan, jossa tutkittuja organisaatioita on ollut lähes 2200 (Aura, ym 2016. Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus). Tulokset ovat kiistattomia – johto päättää johtajuuden tason – tai on päättämättä. Ensimmäinen ja tärkein päätös on esimiehen rooli henkilöstön tukijana. Esimies johtaa ja tukee ihmisiä, ei pelkästään järjestele töitä. Tähän päätökseen vaikuttaa voimakkaasti johdon strategiatyön henkilöstöpainotus, kuten kuvan 1 vasen osa osoittaa.

Johdon strategiatyö heijastuu myös esimiestoiminnan tasoon, kuten kuvan 1 oikea osa näyttää. Pelkkä strategiatyö ei sitä tee, mutta se tuo tullessaan esimiesroolin ohella sisältöjä esimiesten toimintatapoihin ja koulutukseen.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuuden kukoistamaan

Johtajuuden – siis leadershipin – taso ei ole itsetarkoitus, vaan sillä tavoitellaan tuloksia työssä. Ja koska ihmiset tekevät tuloksen, on tärkeää, että esimiehet tukevat ihmisiä. Hyvä johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta.

Kuva 2. Johtajuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 2. tulokset on edellä mainitusta Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksesta, jossa tutkimukseen vastasi yksi henkilö organisaatiosta arvioiden esimiestoiminnan, osaamisen, motivaation ja työkyvyn tasoa. Vastaavat tulokset saatiin yli 10000 henkilön vastauksista vuonna 2015 yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässäni henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessa, tulokset raportin sivulla 10  .

Johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn – yhteys on hyvin selkeä. Sitä voi itsekin arvioida oman työhistorian kautta pohtimalla omaa parasta ja heikointa esimiestä.

Miten se paras esimies sai sinut ihan liekkeihin ja miten se heikoin pomo sai tuntemaan itsesi osaamattomaksi ja epämotivoituneeksi. Tutkimustulokset todistavat näin käytännön todeksi.

Johtajuuden kehittäminen kannattaa

Johtajuutta tulee siis johtaa – ja lisäksi sitä kannattaa kehittää. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulokset osoittavat, että johtajuuden kehittyminen tuo mukanaan tuloksia taloudessa, osaamisessa ja sitoutumisessa. Oleellista on havaita, että tulokset ovat erinomaisia vasta kun johtajuus kehittyy paljon!

Kuva 3. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 3 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen tuo riittäviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.

Esimiesvalmennuksissa fokus tulee olla kyvykkyyksissä, joilla tuetaan ihmisten motivaatiota ja osaamista liiketoiminnan tavoitteiden mukaan. Valmennusten tavoitteet tulee olla kovat: vain selkeä kehittyminen tuo liiketoiminnan vaatimia tuloksia.

Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla – toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia – olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?




Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Hyvinvointi mitataan rahassa

Kirjoitettu: 1.10.2017 06:30
Kirjoittaja: Jyri Kansikas

Suomen työelämä on maailman parhaita, mutta työelämän vaatimusten muuttuessa, sille voi käydä kuin koulujen Pisa -tuloksille.

Pari päivää sitten World Economic Forum arvio maailman kilpailukykyisemmäksi Sveitsin. Suomi oli jo toistamiseen kymmenennellä sijalla. Mika Malirannan johtama tutkimusryhmä puolestaan oli tällä viikolla sitä mieltä, että teollisten yritysten johtaminen Suomessa on USA:n jälkeen maailman toiseksi parasta. Ristiriita johtamisen arvioiden ja kilpailukyvyn välillä saattaa johtua siitä, että johtamista katsotaan liiaksi perinteisen teollisen johtamisen mallien mukaisesti.

Mitä jos muutettaisiin johtaminen nykyaikaan ja tehtäisiin sen avulla todellinen, kestävä tuottavuusloikka?

Moni yritys perustaa henkilöstön kehittämiseen tehtävät päätökset peräpeiliin katsomalla. Henkilöstökyselyitä tehdään harvakseltaan ja kehittäminen sidotaan kalenterivuoden aikana tapahtuviin kiinteisiin valmennuksiin. Se on ollut toimiva tapa kehittää toimintaa niin kauan kuin olemme olleet vakaassa ja hitaasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Se aika on kuitenkin jo ohitettu.

Tänä päivänä työntekijöiden hyvinvointi vaikuttaa niin suoraan päivittäisiin tuloksiin, että päätöksiä on kyettävä tekemään sillä hetkellä, kun ongelmat syntyvät. Pelkkä peräpeiliin katsominen ei siis enää riitä.

Toinen tärkeä aspekti on se, että henkilöstön kehittämisohjelmille täytyy asettaa selkeät liiketoimintaa tukevat tavoitteet ja niiden vaikutusta ja tavoitteiden saavuttamista ilman asianmukaista seurantaa ja mittausta voi vain arvuutella. Tai katsoa peräpeilistä.

Henkilökohtaisen kanssakäymisen ja entistä tarkemman tiedon merkitys on jatkuvassa kasvussa kaikilla toimialoilla ja kaikissa tehtävissä. Yhä suurempi osa työtehtävistä tehdään tiukassa aikataulupaineessa ja usein myös osana ryhmää. Tätä kautta odotukset jaksamiselle ja tarkkuudelle ovat korkeat.

Kun työntekijöiltä vaaditaan paljon, pitää kehittämisenkin olla korkeatasoista.

Henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn vaikutusta yrityksen tuottavuuteen on tutkittu useissa tutkimuksissa. Henkilöstötyytyväisyyden vaikutus asiakastyytyväisyyteen ja tuottavuuteen on tunnustettu.

Näiden välistä syy – seuraussuhdetta mitataan kuitenkin vähemmän kuin olisi mahdollista.

Yrityksissä oleva tieto on usein hajallaan. Henkilöstöhallinnolla on yleiskuva osaamisista ja hyvinvoinnista, myynnillä hyvä näkemys toimivista myyntikäytännöistä ja asiakaspalvelulla asiakkaiden tyytyväisyydestä. Varsin harva yritys kuitenkaan yhdistää näitä tietoja keskenään ja analysoi. Vielä harvempi tekee sitä reaaliaikaisesti.

Henkilöstötuottavuutta voidaan mitata henkilöstötuottavuusindeksillä.  Henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) = osaaminen x motivaatio x työkyky

Näiden tietojen yhdistäminen ja analysointi yhtenä kokonaisuutena tuo aivan uusia ulottuvuuksia kehittämisen pohjaksi. Esimerkiksi myyntilukujen noustessa/ laskiessa voidaan samanaikaisesti arvioida, onko sen takana ollut myös hyvin tai huonosti toteutunutta johtamista tai kehittämistä. Asiakaspalautteen muuttuessa negatiivisemmaksi, voidaan nopeasti verrata vaikkapa sitä, onko henkilöstöllä ollut samaan aikaan liian suuri työkuorma ja onko se osaltaan johtanut huonompaan asiakaspalveluun tai virheisiin. Tietoja yhdistettäessä pitää kiinnittää huomiota myös siihen, että päätökset tehdään mahdollisimmantuoreen tiedon pohjalta ja ne pistetään heti toimeksi. Mitä nopeammin esimerkiksi henkilöstön ylikuormitustilaa saadaan vähennettyä, sitä nopeammin tuottavuus saadaan takaisin oikealle tasolle.

Henkilöstön hyvinvointi ei siis ole pelkkä itseisarvo, vaan kovaa bisnestä.

Kun henkilöstön hyvinvointi käsitetään kiinteänä osana tuottavuuden muodostamista ja sitä mitataan ja analysoidaan reaaliaikaisesti, yritys kykenee pitämään parasta mahdollista huolta tärkeimmästä tuotantovälineestään ja tekemään parasta mahdollista tulosta.

Kuuntele myös lyhyt podcast samasta aiheesta. https://www.kieku.com/channel/HPM%20Dashboard/jyX6IGr7

Jyri Kansikas , toimitusjohtaja Hpm Dashboard Oy


Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.