HPM Dashboard

Blogit

Miten saadaan 9mrd€ käyttökatetta lisää?

Kirjoitettu: 17.3.2017 11:50
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli kunnia alustaa HPMD-taloustyöpajassa yhdessä Guy Ahosen kanssa, Riitta Hyppäsen juontamana. Kertaan tässä bloggauksessa alustuksemme sisältöä, jonka ydin on kertoa MITEN SUOMESSA TEHDÄÄN 9 mrd€ LISÄÄ KÄYTTÖKATETTA IHMISTEN KAUTTA!

9 mrd euron kasvuloikka henkilöstötuottavuuden kautta – miten se tehdään?

Yhdeksän miljardin euron kasvuloikka oli tosiaan minun ja Guy Ahosen alustuksen teema. Guy lähestyi asiaa strategiatyön tieteellisten mallien kautta, joissa on yllättävän harvassa mainintoja henkilöstöstä. Markkina- ja kilpailija-analyysit, tuotekokonaisuudet ja taloudelliset asiat hallitsevat strategiatyötä.

Luonteva tapa henkilöstön sisällyttämiseksi strategiatyöhön on henkilöstötuottavuus. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti, että henkilöstötuottavuus selitti merkittävästi yritysten käyttökatteiden eroja. Talonrakentamisessa ero heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä oli käyttökatteessa suuri: heikon henkilöstötuottavuuden yritysten käyttökate oli 3 % liikevaihdosta, kun luku hyvän henkilöstötuottavuuden yrityksissä oli 9 %. Alan keskiarvo oli 6 %.

Eri toimialojen luvut Tilastokeskukselta

Sovelsimme Ahosen kanssa rakennusalan tutkimuksen tulostrendejä koko yksityiseen sektoriin. Tällöin ensimmäisessä vaiheessa luokittelimme toimialat kolmeen luokkaa käyttökatetason mukaan. Alimman luokat käyttökate oli keskimäärin 6% liikevaihdosta ja siihen kuuluivat isoina toimialoina kauppa, kuljetus, rakentaminen ja teollisuus. Kokonaisuudessaan tämän luokan yrityksissä työskenteli 1,04 miljoonaa ihmistä. Toisen tasoluokan käyttökate oli keskimäärin 11 % ja se työllisti 134.000 henkilöä. Korkeimmassa käyttökateluokassa (KK 18 %) työskenteli 202.000 henkilöä.

Vuoden 2014 tilastojen mukaan suomalaisten yritysten yhteinen käyttökate oli 29,9mrd€. Sen kasvattamiseen teimme mallin, jossa ensinnäkin käytimme rakennusalan tutkimuksen tulosta henkilöstötuottavuuden vaikutuksesta käyttökatetasoihin. Toisaalta määritimme kehittymiselle kovat tavoitteet, jotka on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Käyttökatteiden kasvattamisen taustalla olevat henkilöstötuottavuuden kehittymistavoitteet.

Kuva 1 esittää lähtötilanteen ja kaksi kehittymisaskelmaa, joista eritoten toinen on äärimäisen kova. Ensimmäinen tavoite on puolittaa heikkojen yritysten osuus 20 %:sta 10 %:iin ja nostaa samalla keskitason yrityksistä 10 % hyvään luokkaan. Toisessa vaiheessa heikkojen yritysten osuus edelleen puolittuu 5 %:iin ja keskitason yrityksistä puolet nousee hyvään luokkaan. Kovat, mutta täysin mahdolliset tavoitteet – jos nämä tavoitteet vain asetetaan.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy käyttökatteiden kasvuna

Kun käyttökatteiden tasot ja eurot, henkilömäärät ja henkilöstötuottavuuden kehitysaskelmat ovat tiedossa on helppo ”Ekselöidä” käyttökatteiden kasvu. Kuvan 1 mukaisilla henkilöstötuottavuuden kasvuaskelmilla päädytään kuvan 2 mukaisiin käyttökatteiden nousuun.

Kuva 2. Käyttökatteiden kasvu henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Kuva 2 esittää ensinnäkin mielenkiintoisen tuloksen eri toimialojen arvontuoton eroista. Yli miljoona ihmistä työllistävä ”perustöiden”, matalan käyttökatteen toimialat tuottavat nykyisellään käyttökatetta 16,4 mrd€. Vastaavasti korkean käyttökatteen alat (mm. IT ja viestintä, rahoitus ja vakuutus, sekä energia-ala) tuottavat käyttökatetta 11,6 mrd€ 202.000 henkilön voimin. Uusia innovaatioita ja jalostusasteen nostoa todella kaivataan!

Kuvan 2 tärkein tulkinta on kuitenkin käyttökatteiden kasvu. Ensimmäinen kehitysaskel tuottaa 3,2 ja toinen 9,2 mrd€ lisää käyttökatetta. Siis henkilöstötuottavuuden kehittymisen kautta – samalla henkilöstöllä enemmän tulosta. Toki laskelman toteutuminen edellyttää elinkeinoelämän hyvää tilaa, hyvä vire mahdollistaa lisätuotannon toteutumisen.

Mitä 9 mrd€ tarkoittaa henkilöstötasolla

Henkilöstötuottavuus koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona. Osaamiseen sisältyy sekä ammatillinen, työtehtävän vaatima osaaminen, sekä työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Motivaatio koostuu puolestaan hetkellisestä motivaatiosta, innostuneisuudesta ja työnantajaan sitoutumisesta. Näiden muuttujien eroja analysoin, kun teimme jo aikaisemmin mainittua rakennusalan tutkimusta. Eteran laaja aineisto – yli 12.000 vastaajaa ja yli 200 yritystä – antoi mahdollisuuden perusteelliseen analyysiin.

Analyysissa jaoimme yritykset kolmeen tasoluokkaan henkilöstötuottavuuden suhteen, henkilöstötuottavuusindeksin arvot olivat alle 40, 40-56 ja yli 56. Yritykset jakaantuivat näihin luokkiin 20 % – 60 % – 20 %. Seuraava vaihe oli analysoida henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden jakaumat näiden tasoluokkien yrityksissä. Yhteenveto tästä analyysista on kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tila henkilöstötuottavuuden eri tasoluokkien yrityksissä, hyvän ja erinomaisen vastauksen antaneiden %-osuudet henkilöstöstä.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin, että ammatillisen osaamisen ja koetun työkyvyn tasot olivat selkeästi paremmat, kuin motivaation ja omaan työhön vaikuttamisen. Osaamisen koki hyväksi tai erinomaiseksi lähes 90 % vastaajista, koetussa työkyvyssä osuus oli 76 %. Motivaatiossa hyvän ja erinomaisen vastauksen antoi keskimäärin 60 % vastaajista, omaan työhön vaikuttamisessa osuus oli alle 50 %.

Kyseisiä tasoeroja tärkeämpi oli havainto hyvän ja heikon tasoluokan eroista, jotka motivaatiossa ja omaan työhön vaikuttamisessa olivat 40 %:n luokkaa. Kehittyminen nykytilanteesta tavoitetilaan (+ 9 mrd€/v) tarkoittaa koko työväestöön suhteutettuna ihmisissä seuraavia kehitysloikkia:

  • Motivoituneita lisää 300.000
  • Omaan työhön vaikuttavia lisää 300.000
  • Osaavia lisää 100.000
  • Työkykyisiä lisää 100.000

Miten tätä tulkitaan?

Näiden lukujen tulkinta on erityisen mielenkiintoista. Ensinnäkin on kiistattomasti todistettu, että eri HTI-tasojen välillä eniten eroavat MOTIVAATIO ja TYÖHÖN VAIKUTTAMINEN ja vähiten OSAAMINEN ja TYÖKYKY. Toisaalta tulos on mielenkiintoinen, koska meillä Suomessa on lakiperusteista työkykyjohtamista ja yrityksissä vahvaa osaamisen johtamista. Mutta meillä ei ole juuri lainkaan motivaatiojohtamista – ja onko Työhön vaikuttamisjohtamista edes olemassakaan?

Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus, s 30-33  antaa kokonaistilanteesta karun kuvan. Osaamisen kehittämiseen on asettanut mitattavan tavoitteen 7 % organisaatioista – perusteellisen suunnitelman on tehnyt 11 %. Motivaation kehittämisessä luvut ovat vielä matalammat – mitattava tavoite 3 % ja perusteellinen suunnitelma 3 %. Ei työkyvyn kehittäminenkään suuria lukuja saa – mitattava tavoite 8 % ja perusteellinen suunnitelma 8 %. Sairauspoissaolojen vähentämisen luvut ovat sen sijaan korkeammat – mitattava tavoite 24 % ja perusteellinen suunnitelma 13 %. Tästä on pakko päästä eteenpäin!

Miten tästä eteenpäin?

Tämän blogitekstin lupaus on kova – 9 mrd€ lisää käyttökatetta suomalaisille yrityksille. Tämä on täysin mahdollista, mutta edellyttää seuraavia askelmia otettavaksi yrityksissä:

  1. päätetään tavoite käyttökatteen nostamiseksi
  2. päätetään kehittää henkilöstötuottavuutta – selvitetään eritoten motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien tila ja asetetaan tavoite niiden kehittämiseksi
  3. tehdään suunnitelma motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien kehittämiseksi – määritetään jokaiselle oma rooli tässä urakassa
  4. mitataan paitsi käyttökatteen, myös motivaation ja työhön vaikuttamisen muutoksia
  5. analysoidaan muutokset ja opitaan tekemään asiat entistä paremmin

Näin se menee – koska ihmiset tekevät tuloksen.

 

Blogissa mainitut tutkimukset löytyvät täältä

Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala

Strateginen hyvinvointi 2016 



Management ja leadership – molempia tarvitaan

Kirjoitettu: 13.3.2017 14:19
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli tilaisuudessa kaksikin roolia, luennon pitäminen ja HPMD-taloustyöpajan toteuttaminen yhdessä Guy Ahosen ja Riitta Hyppäsen kanssa. Kertaan tässä bloggauksessa luentoni sisältöjä.

Management ja leadership – mitä se on?

Management ja leadership ovat kansainvälisesti selkeitä termejä, joista ensimmäinen tarkoittaa johtamista ja toinen johtajuutta. Usein suomalaisessa keskustelussa niistä molemmista käytetään ”johtaminen” termiä, joka sitten aiheuttaa väärinkäsityksiä. Jos joku sanoo ”meillä johtaminen on huonoa”, hän luultavasti tarkoittaa sillä esimiestyön, eli johtajuuden puutteita. Alla omat koosteeni sanojen ja ilmiöiden määritelmiksi.

Management on siis rakenteita, päätöksiä, prosesseja, mittaamista ja raportointia, jotka kaikki tapahtuvat organisaatiotasolla. Managementtia on esimerkiksi strategisen hyvinvoinnin johtaminen, jota olemme tutkineet Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen (vuoden 2016 tutkimusraportti).

Leadership taas on ihmisten välistä yhteyttä, ja töissä tietysti työhön pääosin liittyvää. Hyvään johtajuuteen kuuluvat tavoitteellisuus, osallistaminen, kannustaminen ja välittäminen. Huonoa johtajuutta kuvastavat esimerkiksi käskeminen, palautteen antamattomuus, epäkohteliaisuus ja myös välinpitämättömyys.

Management ja leadership henkilöstötuottavuuden kehittämisessä

Johtamista ja johtajuutta tarvitaan molempia henkilöstötuottavuuden ja sen kautta taloudellisen tuloksen kehittämisessä. Seuraavassa kuvassa asiaa hahmotetaan värikoodien kera.

Kun siis puhutaan taloudellisesta tuloksesta ja siihen merkittävästi vaikuttavasta henkilöstötuottavuudesta, kannattaa pohdinta aloittaa liiketoiminnan vaatimuksista. Mitä toimiala vaatii, minkälainen on kilpailutilanne, mikä on yrityksen kehitysvaihe, jne. Talonrakennuksen vaatimukset ovat kovin erilaiset, kuin kuljetuksen tai globaalin peliteollisuuden. Vastaavasti asiantuntijatyö vaatii erilaisia kyvykkyyksiä, kuin kolmivuorotyö sote-alalla. Esimerkkejä voitaisiin jatkaa loputtomasti, oleellista on pohtia, mitä liiketoiminta edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöiltä.

Hyvä paikka tähän pohdintaa ja päätöksentekoon on johdon strategiatyö, jonka merkitys strategisen hyvinvoinnin johtamisessa on noussut erittäin suureksi mainitsemassani tutkimussarjassa vuosina 2009-2016. Henkilöstöön liittyvät asiat linjataan ja päätetään johdon strategiatyössä, johon muuten kannattaa toki osallistaa henkilöstökin. Strategiatyössä päätetään kehitettävät asiat (sisällöt), päätetään tavoitteet ja niitä vastaavat mittarit. Tehokkain tavoite on numeraalinen, ”motivoituneiden osuus kasvaa 70 %:sta 80 %:iin”.

Kuva 1. Management ja leadership henkilöstötuottavuuden ja tuloksen kehittämisessä.

Tavoitteiden ja mittareiden päättämisen jälkeen on päätettävä kehittämisprosessit ja eri toimijoiden roolit ja vastuut niissä. Tämä vaihe alkaa johdon strategiatyössä, mutta sitä on jatkettava eri toimijoiden kanssa yhdessä. Tässä vaiheessa astuu leadership, johtajuus vahvasti mukaan. Johtoryhmän sisällä ja johtoryhmän ja linjajohdon välillä asioiden eteenpäin vieminen vaatii hyvää johtajuutta. Ja tietysti myös johtamista – päätöksiä, prosessien toteuttamista, seurantaa, jne. Sama pätee HR:n ja muiden asiantuntijoiden suhteen, kokonaisuus etenee hyvällä johtamisen ja johtajuuden yhdistelmällä.

Esimiesten rooli on kaikista tärkein, kun asiaa tarkastellaan johtajuuden kannalta. Esimiesten kyvykkyys tukea ihmisten motivaatiota, esimiesten osaaminen edistää ihmisten osaamista ja esimiesten jämäkkyys työkykyjohtamisessa kehittävät henkilöstötuottavuutta uudelle tasolle. Toki esimiehiltä vaaditaan myös johtamista; viikkopalaverit pidetään, kehityskeskustelut raportoidaan, osaamissuunnitelmat tehdään, jne. Ihmisten kanssa toimiminen koostaa luontevasti esimiehen roolin työyhteisön johtajana, leaderina.

Henkilöstötuottavuudella on suuri merkitys liiketoiminnan tuloksellisuuteen, niin asiakastyytyväisyyden, kuin käyttökatteen osalta. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti hyvän henkilöstötuottavuuden kasvattavan käyttökatetta 50 %:lla, kun vastaavasti huono henkilöstötuottavuus söi käyttökatteesta 50 % pois.

Pystynuolet kuvassa 1 kuvastavat tiedon keruuta ja mittaamista, jonka kokonaisvaltainen yhdistäminen mahdollistaa toiminnan vaikuttavuuden analysoinnin ja strategisen kehittämisen. Korostan siis sitä, että on mitattava kaikkien osa-alueiden muutoksia vaikuttavuuden analysoinnin mahdollistamiseksi. Liiketoimintaa mitataan nykyään jopa päivätasolla liikevaihdon ja asiakaspalautteen muodossa. Käyttökate lasketaan viikoittain, vähintään kuukausittain. Henkilöstötuottavuuden, työyhteisön ja esimiestyön elementit mitataan klassisesti vuosittaisella henkilöstötutkimuksella – tässä on melkoinen vaiheistusero!

Henkilöstöstä raportoidaan kuukausittain kulut (palkat, sairauspoissaolot) ja vuosittain kasvua ja kehittymistä kuvaavat asiat – näin kirjoitettuna tuo tahti on melkoisen harva.

 

Johtamisen ketju selkeyttää managementin ja leadershipin vaiheistuksen

Kuva 1 tieteellisenä taustana on vuosien 2009-2016 aikana toteutetut tutkimusprojektit, joiden tulokset voidaan kiteyttää johtamisen ketjuun. Olen tuon ketjun useasti blogeissani jakanut, mutta tässä uusinta kuvaa 1 vastaavilla värikoodeilla.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Kuvan 2 tulkinta on tutkimustemme mukaan kiistaton:

  • hyvä johtaminen varmistaa hyvän johtajuuden
  • hyvä johtajuus tukee ja tuottaa hyvää henkilöstötuottavuutta
  • hyvä henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta ja asiakaskokemusta

Toisaalta, kuvaa 2 voidaan myös tulkita seuraavasti:

  • huono johtaminen aiheuttaa huonoa johtajuutta
  • huono johtajuus tuhoaa henkilöstötuottavuuden
  • huono henkilöstötuottavuus aiheuttaa huonon tuloksen ja surkean asiakaskokemuksen

Näin kahdella eri tavalla tilannetta voidaan tulkita – ja tutkimustemme mukaan näin myös todellisuudessa on. Suurin osa organisaatioista on noiden kahden tulkinnan välimaastossa – eivät hyviä, eivätkä huonoja. Tästä keskinkertaisuudesta poispääsyn resepti on yksinkertainen: ensin johtaminen kuntoon, se varmistaa hyvän johtajuuden, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta ja tulosta.

 



Tieteen tulokset käytäntöön

Kirjoitettu: 6.3.2017 20:51
Kirjoittaja: Ossi Aura

HPM Dashboard Oy:n toimiala ja palvelut osuvat tutkimusintohimoihini täydellisesti. Vuonna 2000 aloitin tohtoriopinnot Hankenilla Guy Ahosen ohjauksessa ja sain osaamispääomaan liittyneen väitöskirjan valmiiksi 2006. Sen jälkeen olen päässyt hyödyntämään tieteellistä osaamistani strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden tutkimuksissa. Nyt on aika viedä nuo tulokset käytäntöön.

Aineeton pääoma on kaiken perusta

Hankenin opinnoissa sukelsin aineettoman pääomaa – tai osaamispääomaa maailmaan, joka on todella mielenkiintoinen kokonaisuus. Jo kauan on puhuttu yrityksen myynnin yhteydessä goodwill -arvosta, joka 2000-luvun taitteessa määritettiin koostuvaksi inhimillisestä pääomasta sekä rakenne- ja suhdepääomasta. Nykyään aineeton pääoma on toimialasta riippuen kymmenen, jopa 20 kertaa suurempi, kuin perinteinen tuloslaskelman oma pääoma. Oleellista on myös se, että aineetonta pääomaa voidaan johtaa ja kasvattaa – tällöin puhutaan Knowledge managementista. Kehitetään osaamista, tuetaan motivaatiota; rakennetaan yrityskulttuuria ja valmennetaan esimiehiä. Vahvistetaan yrityksen muista erottuvaa kilpailuetua.

Hyvä johtaminen tukee yrityksen arvoa

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja alkoi 2009 yhdessä Guy Ahosen ja TYKY:n ”isän” Juhani Ilmarisen kanssa. Myöhemmin tiimiin tuli Hankenin tohtorikollega Tomi Hussi. Seitsemän vuoden ja kuuden tutkimuksen tulosten lyhyt oppimäärä on selkeä. Mieti, mitä business vaatii ihmisiltä, päätä mitattavat tavoitteet, päätä roolit ja vastuut ja toimi. Ja mittaa tulokset! Järjestelmällistä työtä, joka tosin tulee tehtyä hyvin vain 10-25 %:lla organisaatioista – kriteerin tiukkuudesta riippuen. Asian kuntoon laittaminen vaatii vain yhden päätöksen: laitetaan johtaminen kuntoon.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuuden ilmiö on kiinnostanut minua jo pitkään – taustalla on varmaan nuoruuden urheiluvalmentajan kokemus. Silloin mietin miten pääsisi nopeammin, pitemmälle ja eritoten korkeammalle. Työelämään liittyen osaamispääoman inhimillinen pääoma antoi ilmiölle tieteellistä syvyyttä ja niinpä kaksi vuotta sitten mallinsin henkilöstötuottavuuden koostuvaksi motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Rakennusalan tutkimus yhdessä Ahosen ja Hussin kanssa osoitti, että kannustava esimiestyö oli tärkein henkilöstötuottavuutta kasvattava asia organisaatiossa.

Ihmiset tekevät tuloksen

Edellä mainitun tutkimuksen tärkein tulos oli henkilöstötuottavuuden merkitys käyttökatteen kasvattajana. Mitä motivoituneempi, osaavampi ja työkykyisempi henkilöstö on, sitä parempi on yrityksen tulos. Tuo tuntuu itsestään selvältä, mutta aika harvoin se todennetaan ”oikeassa elämässä”. Varsin usein tulosta etsitään sairauspoissaolojen vähenemisen kautta, vaikka analyysimme osoitti henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin olevan 6 – 8 kertaa suurempi sairauspoissaolosäästöihin verrattuna.

Tiede käytäntöön

Minulta kysytään aika usein, mitä hyötyä tieteestä ja sen tekemisestä on? Vastaukseni on aina vakio: en tee tiedettä, minä todennan käytännön todeksi tieteellisillä menetelmillä. Luotettavat menetelmät ovat avain virheettömiin tuloksiin ja sen kautta oikeisiin johtopäätöksiin. HPM Dashboard Oy:ssä nämä menetelmät ovat asiakkaiden käytössä, niin eri ilmiöiden mittaamisessa, kuin niiden kehittämisessä. Kokonaisuus tiivistyy HPMDashboardiin, joka on reaaliaikainen henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan ohjausjärjestelmä. HPMDashboard on todellinen työkalu ihmisten potentiaalin hyödyntämiseen. Toisaalta HPMDashboard on avain koko organisaation oppimiseen.



Kohti parempaa henkilöstötuottavuutta

Kirjoitettu: 6.3.2017 20:15
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Uusia polkuja kohti henkilöstötuottavuutta

Työelämän uudistamistyössä on nyt oikea aika korostaa henkilöstötuottavuutta. Minut tuntevat tietävät, miten kauan olen puhunut siitä, miten HR:n on tuettava bisnestä ja siitä, miten henkilöstöjohtaminen ja liiketoiminnan johtaminen kytketään enemmän yhteen ja samansuuntaiseksi. Olen kirjoittanut kirjoja esimiestyöstä, johtamisesta, kehittämisestä ja työhyvinvoinnista. Olen tehnyt työtä merkityksellisemmän työpäiväkokemuksen ja parempien asiakaskokemusten saavuttamiseksi oman yritykseni CM & HR Consulting Oy:n parissa pian 12 vuotta. Tätä työtä jatkan entistä innostuneempana. Jatkossa myös uusia polkuja pitkin.

Irrallisista hankkeista kokonaisnäkemykselliseen johtamiseen

Tulosjulkaisujen aikana on aika katsoa, mitä viivan alle on jäänyt, kun plussat ja miinukset on ynnätty. Organisaation liikevaihto ja tulos ovat summaus kaikista päätöksistä ja toimenpiteistä. Eikö ole erikoista, että olemme tottuneet johtamaan tätä kokonaisuutta erillisinä hankkeina ja seuranneet tuloksia irrallisten tunnuslukujen kautta? Seuraamme ensin euroja, sitten ovat vuorossa asiakkaat, projektit, investoinnit laitteisiin ym. Henkilöstöä seurataan kuluna. Niin se menee kirjanpidossa.  Aivan toisessa yhteydessä toki sanomme, että organisaation arvokkain asia on osaamispääoma.

Muutokset haastavat uudistumaan

Elämme 4. teollista aikakautta. Digitalisaatio, automaatio ja robotiikka asettavat uusia haasteita ja mahdollisuuksia. Teknologia on mahdollisuus, mutta ihmisten potentiaalisuus on vielä suurempi mahdollisuus tuloksellisuuden ja henkilöstötuottavuuden kannalta. Parasta tässä ajassa on se, että on aika ottaa ihmiset keskiöön. Meidän on satsattava siihen, missä me ihmiset olemme hyviä. Ennen kaikkea meidän on satsattava oppimiseen ja sen kautta tapahtuvaan uudistumiseen. Tätä kautta kasvatamme henkilöstötuottavuutta.

Kilpailukyky ja tuottavuus ovat Suomen menestystekijöitä ja hyvinvoinnin rakennusaineita

Suomen kilpailukyky ja tuottavuus ovat liian tärkeitä sanoja jätettäväksi vain pienen vähemmistön käsitteiksi ja murheiksi, vaan ne on arkipäiväistettävä. Unelmoin jo ajasta, jolloin henkilöstötuottavuus on yhtä käytetty sana kuin työhyvinvointi tai henkilöstötyytyväisyys. Tuntuu hienolta perustaa tämä yritys Suomen itsenäisyyden 100-vuotisjuhlavuonna – yritys, jonka missiona on luoda kestävää tuottavuutta ihmisten kanssa, siis henkilöstötuottavuutta.

Miten voisimme luoda edellytyksiä paremmille onnistumisille?

Me HPM Dashboard Oy:ssä tarjoamme ratkaisuksi mm. seuraavia avaimia

  • Faktaa kestävien päätösten perustaksi
  • Sparrausta henkilöstöjohtamisen ja liiketoiminnan yhdistämiseksi
  • Kestäviä ja vaikuttavia kehittämistoimenpiteitä
  • Johtamisen, kehittymisen ja onnistumisen näkyväksi tekemistä

Toimimme näissä asioissa arvojemme mukaisesti: aitoina kumppaneina innostuneesti ja vastuullisesti. Uskon vahvasti siihen, että kun erilaiset ihmiset – taustoineen, osaamisineen, työskentelytapoineen – oppivat työskentelemään yhdessä ja oppimaan toisiltaan, syntyy jotain uutta. Sitä me teemme ja siksi olemme yhdessä. Näitä oppejamme haluamme jakaa suomalaisen työelämän käyttöön.