HPM Dashboard

Blogit

Hyvinvointi mitataan rahassa

Kirjoitettu: 1.10.2017 06:30
Kirjoittaja: Jyri Kansikas

Suomen työelämä on maailman parhaita, mutta työelämän vaatimusten muuttuessa, sille voi käydä kuin koulujen Pisa -tuloksille.

Pari päivää sitten World Economic Forum arvio maailman kilpailukykyisemmäksi Sveitsin. Suomi oli jo toistamiseen kymmenennellä sijalla. Mika Malirannan johtama tutkimusryhmä puolestaan oli tällä viikolla sitä mieltä, että teollisten yritysten johtaminen Suomessa on USA:n jälkeen maailman toiseksi parasta. Ristiriita johtamisen arvioiden ja kilpailukyvyn välillä saattaa johtua siitä, että johtamista katsotaan liiaksi perinteisen teollisen johtamisen mallien mukaisesti.

Mitä jos muutettaisiin johtaminen nykyaikaan ja tehtäisiin sen avulla todellinen, kestävä tuottavuusloikka?

Moni yritys perustaa henkilöstön kehittämiseen tehtävät päätökset peräpeiliin katsomalla. Henkilöstökyselyitä tehdään harvakseltaan ja kehittäminen sidotaan kalenterivuoden aikana tapahtuviin kiinteisiin valmennuksiin. Se on ollut toimiva tapa kehittää toimintaa niin kauan kuin olemme olleet vakaassa ja hitaasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Se aika on kuitenkin jo ohitettu.

Tänä päivänä työntekijöiden hyvinvointi vaikuttaa niin suoraan päivittäisiin tuloksiin, että päätöksiä on kyettävä tekemään sillä hetkellä, kun ongelmat syntyvät. Pelkkä peräpeiliin katsominen ei siis enää riitä.

Toinen tärkeä aspekti on se, että henkilöstön kehittämisohjelmille täytyy asettaa selkeät liiketoimintaa tukevat tavoitteet ja niiden vaikutusta ja tavoitteiden saavuttamista ilman asianmukaista seurantaa ja mittausta voi vain arvuutella. Tai katsoa peräpeilistä.

Henkilökohtaisen kanssakäymisen ja entistä tarkemman tiedon merkitys on jatkuvassa kasvussa kaikilla toimialoilla ja kaikissa tehtävissä. Yhä suurempi osa työtehtävistä tehdään tiukassa aikataulupaineessa ja usein myös osana ryhmää. Tätä kautta odotukset jaksamiselle ja tarkkuudelle ovat korkeat.

Kun työntekijöiltä vaaditaan paljon, pitää kehittämisenkin olla korkeatasoista.

Henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn vaikutusta yrityksen tuottavuuteen on tutkittu useissa tutkimuksissa. Henkilöstötyytyväisyyden vaikutus asiakastyytyväisyyteen ja tuottavuuteen on tunnustettu.

Näiden välistä syy – seuraussuhdetta mitataan kuitenkin vähemmän kuin olisi mahdollista.

Yrityksissä oleva tieto on usein hajallaan. Henkilöstöhallinnolla on yleiskuva osaamisista ja hyvinvoinnista, myynnillä hyvä näkemys toimivista myyntikäytännöistä ja asiakaspalvelulla asiakkaiden tyytyväisyydestä. Varsin harva yritys kuitenkaan yhdistää näitä tietoja keskenään ja analysoi. Vielä harvempi tekee sitä reaaliaikaisesti.

Henkilöstötuottavuutta voidaan mitata henkilöstötuottavuusindeksillä.  Henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) = osaaminen x motivaatio x työkyky

Näiden tietojen yhdistäminen ja analysointi yhtenä kokonaisuutena tuo aivan uusia ulottuvuuksia kehittämisen pohjaksi. Esimerkiksi myyntilukujen noustessa/ laskiessa voidaan samanaikaisesti arvioida, onko sen takana ollut myös hyvin tai huonosti toteutunutta johtamista tai kehittämistä. Asiakaspalautteen muuttuessa negatiivisemmaksi, voidaan nopeasti verrata vaikkapa sitä, onko henkilöstöllä ollut samaan aikaan liian suuri työkuorma ja onko se osaltaan johtanut huonompaan asiakaspalveluun tai virheisiin. Tietoja yhdistettäessä pitää kiinnittää huomiota myös siihen, että päätökset tehdään mahdollisimmantuoreen tiedon pohjalta ja ne pistetään heti toimeksi. Mitä nopeammin esimerkiksi henkilöstön ylikuormitustilaa saadaan vähennettyä, sitä nopeammin tuottavuus saadaan takaisin oikealle tasolle.

Henkilöstön hyvinvointi ei siis ole pelkkä itseisarvo, vaan kovaa bisnestä.

Kun henkilöstön hyvinvointi käsitetään kiinteänä osana tuottavuuden muodostamista ja sitä mitataan ja analysoidaan reaaliaikaisesti, yritys kykenee pitämään parasta mahdollista huolta tärkeimmästä tuotantovälineestään ja tekemään parasta mahdollista tulosta.

Kuuntele myös lyhyt podcast samasta aiheesta. https://www.kieku.com/channel/HPM%20Dashboard/jyX6IGr7

Jyri Kansikas , toimitusjohtaja Hpm Dashboard Oy


Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Innostuminen tuo tuloksia

Kirjoitettu: 19.5.2017 12:32
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista) ja Riitan Hyppäsen omassa Rubiikki-blogissa.

 



Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Kirjoitettu: 7.5.2017 22:20
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.