HPM Dashboard

Blogit

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa

Kirjoitettu: 15.9.2017 07:01
Kirjoittaja: Ossi Aura

Kuntamarkkinoilla julkaistiin 13.9.2017 Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisu, jonka kokoajana ja osin kirjoittajana minulla oli kunnia toimia. Julkaisu oli reilun puolen vuoden yhteinen ponnistus, jossa oli mukana Kuntatyönantajat kustantajana, sekä kymmenen kirjoittajaa. Julkaisu on osa Kuntatyönantajien Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt sarjaa.

Kiitos kirjoittajille!

Julkaisun artikkeleista neljä esittelee kuntakohtaisia ratkaisuja: Kangasniemi, Johanna Luukkonen ; Enonkoski, Kari Kuuramaa ; Juva, Satu Auvinen; ja Sulkava, Rinna Ikola-Norrbacka . Me muut kirjoittajat (Terttu Pakarinen, Guy Ahonen, Pauli Forma, Pirkko Valtola, Annemaija Summanen  ja Ossi Aura) pureuduimme aiheen eri osa-alueisiin tieteellisen ja kokemusperäisen tiedon kautta.

Taustaa, teoriaa, käytäntöä ja ohjeita

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa -julkaisu on rakennettu vahvan teorian ja käytännön kokemuksen varaan. Lisäksi julkaisussa on paljon ohjeita ja kokemuksia suoraan kuntien ja miksei muidenkin organisaatioiden hyödynnettäväksi. Koko toiminnan lähtökohta on pitkäjänteinen johtaminen, joka tukee johtajuutta ja henkilöstötuottavuutta. Käsitteellisesti määrittelen julkaisussa, mitä se työhyvinvointi kunnissa on:

”Työhyvinvointia edistävä toiminta on järjestelmällisesti johdettua ja eri toimijoille vastuutettua toimintaa, joka tukee henkilöstötuottavuuden, hyvän johtajuuden ja työyhteisöjen toimivuuden kautta kunnan varsinaisen toiminnan tuottavuutta ja kuntalaisille tuotettujen palvelujen vaikuttavuutta.”

Avainsanat ovat siis: johtaminen – henkilöstötuottavuus – tuottavuus – vaikuttavuus

Kuntastrategia on pohja henkilöstötuottavuuden johtamiselle

Kunta-alan julkaisua pohjustettiin Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016 ja prosessin tärkein löydös oli henkilöstötuottavuuden kytkeminen osaksi kuntastrategian toteuttamista. Tähän ajatukseen saatiin tutkimustuloksia akatemiahankkeen aikana ja laajemmin osan Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusta (raportti, sivut 71-72). Lopullinen ahaa -elämys koettiin Kangasniemen kunnan johtoryhmässä elokuussa 2016 – kuntastrategiasta ponnistetaan.

Kuva 1. Johtamisen ketju kunnissa.

Johtamisen ketjun ensimmäinen ja ehkä tärkein vaihe on pohtia minkälaisilla kyvykkyyksillä varustettu henkilöstö toteuttaa kuntastrategien tavoitteet. Ja sen jälkeen tulee päättää johtamisen tavoitteet, vastuut ja mittarit. Ja edelleen päättää valmentaa johtoa ja esimiehiä ja varmistaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen edellytykset. Päätöksiä tarvitaan, jotta koko ketju saadaan kuntoon – tällä hetkellä johtamisen ketjun boxit 2 – 5 ovat kaikki hyvällä mallilla 12%:lla organisaatioista!

Asiakaspalaute ja vaikuttavuus ohjaamaan johtamista?

Alustukseni jälkeen keskustelu oli vilkasta ja pureutui johtamisen haasteisiin kunnissa. Itse tiivistäisin keskustelun ja vastaukseni seuraavasti: kunnissa tehdään tärkeää työtä ihmisiltä ihmisille – ja tämän työn asiakaspalaute ja vaikuttavuus tulee saada näkyväksi. Vaikuttavuuden mittaaminen on suurten tavoitteiden suhteen haastavaa ja aikaa vievää – kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset – ovat analysoitavissa useiden vuosien aikajänteellä.

Tämän takia välitön asiakaspalaute ja asiakastulokset kannattaa nostaa kuntatyön kehittämisen välineeksi. Asiakaspalaute tukee työntekijöiden motivaatiota ja sparraa heidän osaamistaan, asiakaspalaute kehittää myös työn organisointia ja johtajuutta. Asiakastulokset ovat välitöntä asiakaspalautetta laajempi kokonaisuus, jota voidaan tarkastella eri tulosmittareiden kautta. Asiakastulosten merkitys on suuri, kun kehitetään henkilöstötuottavuuden johtamista – siis sitä, missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen. Kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurantaa ja -mittarointia voisi hahmottaa kuvan 2 avulla.

 

Kuva 2. Malli kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurannasta.

Kuvan 2 malli on siis kolmiosainen

  1. Välitön asiakaspalaute tukee ja ohjaa työtä – ihmisten henkilöstötuottavuutta ja jokapäiväistä johtajuutta. Asiakkaiden hyvän palvelun vaatima osaaminen ja henkilöstön motivaatio ovat fokuksessa, samoin kuin itsenäinen, vastuutettu työ – siis omaan työhön vaikuttaminen ja sen kautta työn sujuvuus. Aikajänne on päivä – viikko – kuukausia.
  2. Asiakastulokset ohjaavat johtamista – missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen, jotta asiakastulokset maksimoituvat saatavilla olevilla resursseilla. Aikajänne on kuukausia – vuosi.
  3. Toiminnan vaikuttavuus ohjaa (ja seuraa) kuntastrategiaa. Miten kuntalaisten hyvinvointi kehittyy – miten eri toimialojen toiminnat siihen vaikuttavat kokonaisuutena. Vaikuttavuuden analysoiminen edellyttää koko toimintakentän ja kaikkien tulosten yhteistä analysointia. Aikajänne vuosia.

Mittarit kuntoon

Kuvan 2. mallin atomeiksi purkaminen on mielenkiintoista. Asiakaspalaute tukee siis henkilöstötuottavuutta ja johtajuutta, jolloin näiden yhteyksien analysoiminen edellyttää kaikkien osa-alueiden tietoja. On tiedettävä paitsi asiakaspalaute, myös henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden taso. Näin voidaan analysoida ja oppia miten johtajuus, henkilöstötuottavuus ja asiakaspalaute linkittyvät toisiinsa. Aikajännehän oli päiviä – viikkoja – kuukausia. Henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden mittarien keruussa kolme kuukautta on sopiva aikajänne – vuosittain (tai joka toinen vuosi) toteutettava henkilöstökysely ei tätä tarkoitusta palvele.

Asiakastulosten mittaamiseen sisältyy em. henkilöstötuottavuus- ja johtajuusmittareiden ohella työn tulosten ja johtamisen mittarit. Näistä työn tulokset ovat tärkein – miten oppilaiden keskiarvot kehittyvät, miten kuntalaisten liikunta- ja kulttuuripalvelujen käyttö kehittyy, jne. Ja vastaavasti, miten henkilöstöä johdetaan näiden tavoitteiden suunnassa.

Vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista ja hyvin pitkäjänteistä. Jo aikaisemmin mainitsemani esimerkit: kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset, kuvastavat vaikuttavuuden pitkäjänteistä luonnetta. Mittariston rakentuminen tulisi pohjautua olemassa oleviin, julkisiin tilastoihin. Niiden koostaminen olisi useammankin blogitekstin urakka. Vaikuttavuuden mittaamisesta voi saada hyviä näkökulmia Sitran vaikuttavuusinvestoimisen hankkeista.

Lue, tulkitse ja osallista

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisu on ostettavissa Kuntatyönantajien julkaisukaupasta oheisesta linkistä. Kannustan kovasti lukemaan ja tulkitsemaan sisältöä oman kokemuksen ja oman kunnan tilan suhteen. Osallistamalla muita saatte lisää kokemusta ja perusteltuja päätöksiä. Näin voidaan ottaa hyviä askelmia eteenpäin henkilöstötuottavuuden johtamisessa.

Kuuntele podcast aiheesta

 




Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua

Kirjoitettu: 3.9.2017 08:16
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Budjetoinnin pääpainon tulee olla toiminnan suunnittelussa ja ihmisten potentiaalin hyödyntämisessä sen sijaan, että korostetaan numeroita. Vaikka johdon on helppo seurata numeroita ja jaksottaa niitä välitavoitteiksi, on muistettava, että numeroiden takana ovat ihmiset. Budjetoidut numerot muuttuvat tuloksiksi vasta oikeiden tekojen kautta. Siksi henkilöstötuottavuuden budjetointi on tärkeä ja ajankohtainen juuri nyt.

Kokonaisuuden johtaminen

Siilojohtamisen aika on ohi. Kompleksinen toimintaympäristö, teknologiset uudet mahdollisuudet ja työnmurros vaativat mahdollisimman reaaliaikaista ja kokonaisnäkemykseen perustuvaa johtamista.

Saadakseen tavoiteltua kannattavuutta, erinomaisia asiakaskokemuksia ja riittävää uudistumista kannattaa kohdistaa huomio ihmisiin ottamalla henkilöstötuottavuus osaksi vuosisuunnittelua ja budjetointia.

Työntekijän kokemus työpäivästä vaikuttaa juuri niihin tuloksiin, joita budjetoinnissa mietitään. Työpäiväkokemukseen vaikuttavat monet seikat, mm. työn selkeys ja sujuvuus. Osaamisella, oppimisella, motivaatiolla ja fiiliksellä on suuri merkitys eikä esimiestyön ja johtamisen rooli ole vähäinen. Uudenlainen tapa johtaa kokonaisuutta lähtee oikeasti liikkeelle arvoista ja ihmiskäsityksestä. Strategiset valinnat ja kaikki henkilöstöjohtamiseen liittyvät rakenteet luovat puitteet ja edellytykset seuraavan vuoden onnistumisille.

Yhteinen näkemys syntyy yhdessä

Perinteisen vuosisuunnittelun ja budjetoinnin sijaan on keskityttävä muuhunkin kuin vain tavoitteisiin – implementointihaasteita ei jätetä tuonnemmaksi. On täysin eri asia laatia suunnitelmat pienellä johtoporukalla ja sitten miettiä, miten saada ihmiset toimimaan suunnitelmien mukaan, kuin se, että myös vuosisuunnittelu ja budjetointi tehdään yhdessä. Aikaa kuluu enemmän suunnitteluvaiheessa, mutta säästyy arjen työssä. Yhdessä keskustellen, osallistamalla ja osallistumalla tulokset paranevat.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua. Ensin syntyy näkemys tavoitteista, jotka halutaan saavuttaa ja joihin sitoudutaan. Jotta ne toteutuvat, on löydettävä vastauksia tekemiseen ja tekijöihin:

  • minkälaisella henkilöstöllä ne syntyvät?
  • missä työtä tehdään ja miten?
  • minkälaisia rooleja ja osaamista tarvitaan, mistä voi luopua, mitä tulee vahvistaa?
  • tarvitaanko lisää osaajia – rekrytoimalla vai yritysjärjestelyillä?
  • paljonko aikaa ja rahaa on varattu oppimiseen?
  • mitä pitää tehdä toisin?

Henkilöstötuottavuuden ydin

Henkilöstötuottavuuden ydin on innostumisessa, motivaatiossa, halusta hyödyntää ja kehittää osaamistaan jonkin merkityksellisen asian puolesta. Tiedämmekö riittävän hyvin, mistä innostus kumpuaa? Mikä motivoi, mikä innostaa? Mikä on mielekästä ja merkityksellistä? Miten aiomme tukea ja vahvistaa tätä? Haluammeko jatkossa varmistaa, että tunnistamme paremmin henkilöstön työpäiväkokemuksen?

Innostuminen ja onnistuminen rakentuvat johtamisen ja johtajuuden varaan. Organisaatioissa on keskusteltava myös siitä, auttavatko nykyiset rakenteet, järjestelmät, prosessit ja ohjeistukset tulevissa haasteissa. Tukevatko ne aidosti esimiestyötä ja arjen johtamista? Esille nousseet kehittämiskohteet on priorisoitava ja resursoitava budjetointivaiheessa.  

Seurattavia tunnuslukuja on haastavan paljon ja ne päivittyvät eri tahtiin. Jottei kokonaisuuden johtamisesta ja seuraamisesta tule monimutkaista, kannattaa ottaa käyttöön uusi tunnusluku: henkilöstötuottavuusindeksi. Se antaa kokonaisnäkemyksen johtamisesta, esimiestyöstä, tyytyväisyydestä, motivaatiosta, osaamisesta ja koetusta työkyvystä. Lähtötilanteen selvittämisen jälkeen sille on helppo asettaa numeerinen tavoite. Yksi uusi johtamisen tunnusluku korvaa monen monta exceliä ja mittarihäkkyrää.

Ensi vuoden onnistumisten pohja luodaan nyt.



Täydellisen asiakaskokemuksen jäljillä

Kirjoitettu: 9.5.2017 07:30
Kirjoittaja: Ossi Aura

Henkilöstötuottavuus on ihmisten osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä – henkilöstötuottavuus tutkitusti parantaa liiketoiminnan tulosta (tutkimusraportti). Henkilöstötuottavuuden hyvä taso luo edellytykset myös hyvälle asiakaskokemukselle, mikä kiinnittää luontevasti asiakkaat pitkään asiakassuhteeseen.

Lähtökohtana liiketoiminnan vaatimukset

Johtamisen ketjun lähtökohtana on tukea ihmisiä liiketoiminnan vaatimissa kyvykkyyksissä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalveluun tarvittavia kykyjä. Jos työ vaatii tiimityötä tai fyysistä kuntoa, tuetaan niitä. Työn vaatimukset määrittävät henkilöstötuottavuuden johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti tavoitetta voidaan lähestyä pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa tarkastella asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Johtamisen selkeys mahdollistaa hyvät tulokset

Tavoitteiden asettamisen jälkeen oleellista on suunnitella yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma, erilainen roolinsa kokonaisuuden kehittämisessä. Rooleja määriteltäessä löydetään vastaus kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä asetetun tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä työ tehdään osaamisen, motivaation ja työkyvyn avulla

Johtamisen ketjun tavoitteet ihmisten johtamisessa määritellään tarkasti, työn tekemisen ydinasioihin pureutuen. Yleisellä tasolla voidaan kuitenkin puhua osaamisen, motivaation ja työkyvyn kehittämisestä ja tukemisesta. Osaaminen tarkoittaa hyvän teknisen suorittamisen rinnalla mm. sovittujen aikataulujen noudattamista, luontevaa asiakaspalvelua ja toiminnan kehittämistä asiakkaan puolesta – juuri sitä extraa, joka sitouttaa asiakkaan yritykseenne. Kehittämisen pienet purot löytyvät käytännön työssä ja ihmisiä on kannustettava näiden virtojen äärelle. Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija!

Motivaatio kasvaa asiakashyödyn ja avoimen keskustelun kautta

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin. On poistettava motivaation esteet ja korostettava työn asiakashyötyä. Tasapuolinen, oikeudenmukainen ja kannustava esimiestyö ovat osaltaan tärkeitä motivaation tukijoita – samaa voidaan sanoa myös hyvästä työyhteisöstä. Motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella sekä kahden kesken että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Työkykyyn kannattaa panostaa sekä työssä että vapaa-ajalla

Työtehtävät määrittävät työkykyä ja sitä voidaan arvioida työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Psyykkisesti kuormittavissa tehtävissä on selvää, että työkykyongelmien välttämiseksi on vahvistettava henkistä hyvinvointia. Vastaavasti fyysisesti kuormittavissa tehtävissä on panostettava kehon kuntoon – sekä treenaten että aktiivisesti palautuen.

Johtamisen ketjuun energiaa mittareista

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on jatkuva prosessi. Kehittäminen vaatii tuekseen tietoa: miten osaaminen on parantunut, miten motivaatio muuttunut ja minkälaista palautetta asiakkailta on saatu. Tietoa tarvitaan esimiesten johtajuudesta, työyhteisön toimivuudesta ja työn sujuvuudesta. Oleellista on myös analysoida, miten positiiviset henkilöstötulokset heijastuvat liiketoiminnan tunnuslukuihin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen edellyttää ajantasaista tietoa päätöksenteon perusteiksi. Tarvittava tieto kerätään joustavasti toteutettavan henkilöstökyselyn avulla. Informaatio yhdistetään työn laadun, asiakaspalautteen ja talouden tunnuslukuihin – näin ollaan henkilöstötuottavuuden johtamisen ytimessä.

Kehittäminen palvelee sekä henkilöstöä että työnantajaa. Mutta ennen kaikkea se palvelee asiakkaita ja vie kohti täydellisempää asiakaskokemusta.