HPM Dashboard

Blogit

Johtajuus on johdon asia

Kirjoitettu: 29.10.2017 08:00
Kirjoittaja: Ossi Aura

Johtajuus – suomalaisen esimiestyön taso on jatkuvasti keskustelun kohteena. Keskimäärin johtajuutemme on kansainvälisesti hyvällä tasolla ja suurin osa meistä arvioi oman esimiehen hyväksi tai jopa erinomaiseksi. Kriittisiä arvioita omasta esimiehestä antaa tutkimuslähteestä riippuen muutamasta prosentista reiluun kymmeneen prosenttiin ihmisistä. Esimerkiksi 4 % on pieni luku, mutta paljon ihmisiä – se on 100000 suomalaista työntekijää. Johtajuudella on siis väliä, se tukee ihmisiä ja heidän kauttaan työn tuloksia.

Ylin johtaja määrittää johtajuuden tason

Kun tarkastellaan johtajuutta organisaation kokonaisuuden kannalta, voidaan sanoa, että ylin johto päättää johtajuuden tason. Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä. Onko esimiehille päätetty rooli henkilöstön suhteen ja miten laadukasta johtajuutta organisaatiossa on?

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesroolin päättämiseen ja johtajuuden tasoon. %-luvut kuvaavat organisaatioiden %-osuuksia alaryhmissä.

Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä.

Kuvan 1 tulokset perustuvat seitsemän vuoden tutkimussarjaan, jossa tutkittuja organisaatioita on ollut lähes 2200 (Aura, ym 2016. Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus). Tulokset ovat kiistattomia – johto päättää johtajuuden tason – tai on päättämättä. Ensimmäinen ja tärkein päätös on esimiehen rooli henkilöstön tukijana. Esimies johtaa ja tukee ihmisiä, ei pelkästään järjestele töitä. Tähän päätökseen vaikuttaa voimakkaasti johdon strategiatyön henkilöstöpainotus, kuten kuvan 1 vasen osa osoittaa.

Johdon strategiatyö heijastuu myös esimiestoiminnan tasoon, kuten kuvan 1 oikea osa näyttää. Pelkkä strategiatyö ei sitä tee, mutta se tuo tullessaan esimiesroolin ohella sisältöjä esimiesten toimintatapoihin ja koulutukseen.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuuden kukoistamaan

Johtajuuden – siis leadershipin – taso ei ole itsetarkoitus, vaan sillä tavoitellaan tuloksia työssä. Ja koska ihmiset tekevät tuloksen, on tärkeää, että esimiehet tukevat ihmisiä. Hyvä johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta.

Kuva 2. Johtajuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 2. tulokset on edellä mainitusta Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksesta, jossa tutkimukseen vastasi yksi henkilö organisaatiosta arvioiden esimiestoiminnan, osaamisen, motivaation ja työkyvyn tasoa. Vastaavat tulokset saatiin yli 10000 henkilön vastauksista vuonna 2015 yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässäni henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessa, tulokset raportin sivulla 10  .

Johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn – yhteys on hyvin selkeä. Sitä voi itsekin arvioida oman työhistorian kautta pohtimalla omaa parasta ja heikointa esimiestä.

Miten se paras esimies sai sinut ihan liekkeihin ja miten se heikoin pomo sai tuntemaan itsesi osaamattomaksi ja epämotivoituneeksi. Tutkimustulokset todistavat näin käytännön todeksi.

Johtajuuden kehittäminen kannattaa

Johtajuutta tulee siis johtaa – ja lisäksi sitä kannattaa kehittää. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulokset osoittavat, että johtajuuden kehittyminen tuo mukanaan tuloksia taloudessa, osaamisessa ja sitoutumisessa. Oleellista on havaita, että tulokset ovat erinomaisia vasta kun johtajuus kehittyy paljon!

Kuva 3. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 3 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen tuo riittäviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.

Esimiesvalmennuksissa fokus tulee olla kyvykkyyksissä, joilla tuetaan ihmisten motivaatiota ja osaamista liiketoiminnan tavoitteiden mukaan. Valmennusten tavoitteet tulee olla kovat: vain selkeä kehittyminen tuo liiketoiminnan vaatimia tuloksia.

Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla – toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia – olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?




Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Hyvinvointi mitataan rahassa

Kirjoitettu: 1.10.2017 06:30
Kirjoittaja: Jyri Kansikas

Suomen työelämä on maailman parhaita, mutta työelämän vaatimusten muuttuessa, sille voi käydä kuin koulujen Pisa -tuloksille.

Pari päivää sitten World Economic Forum arvio maailman kilpailukykyisemmäksi Sveitsin. Suomi oli jo toistamiseen kymmenennellä sijalla. Mika Malirannan johtama tutkimusryhmä puolestaan oli tällä viikolla sitä mieltä, että teollisten yritysten johtaminen Suomessa on USA:n jälkeen maailman toiseksi parasta. Ristiriita johtamisen arvioiden ja kilpailukyvyn välillä saattaa johtua siitä, että johtamista katsotaan liiaksi perinteisen teollisen johtamisen mallien mukaisesti.

Mitä jos muutettaisiin johtaminen nykyaikaan ja tehtäisiin sen avulla todellinen, kestävä tuottavuusloikka?

Moni yritys perustaa henkilöstön kehittämiseen tehtävät päätökset peräpeiliin katsomalla. Henkilöstökyselyitä tehdään harvakseltaan ja kehittäminen sidotaan kalenterivuoden aikana tapahtuviin kiinteisiin valmennuksiin. Se on ollut toimiva tapa kehittää toimintaa niin kauan kuin olemme olleet vakaassa ja hitaasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Se aika on kuitenkin jo ohitettu.

Tänä päivänä työntekijöiden hyvinvointi vaikuttaa niin suoraan päivittäisiin tuloksiin, että päätöksiä on kyettävä tekemään sillä hetkellä, kun ongelmat syntyvät. Pelkkä peräpeiliin katsominen ei siis enää riitä.

Toinen tärkeä aspekti on se, että henkilöstön kehittämisohjelmille täytyy asettaa selkeät liiketoimintaa tukevat tavoitteet ja niiden vaikutusta ja tavoitteiden saavuttamista ilman asianmukaista seurantaa ja mittausta voi vain arvuutella. Tai katsoa peräpeilistä.

Henkilökohtaisen kanssakäymisen ja entistä tarkemman tiedon merkitys on jatkuvassa kasvussa kaikilla toimialoilla ja kaikissa tehtävissä. Yhä suurempi osa työtehtävistä tehdään tiukassa aikataulupaineessa ja usein myös osana ryhmää. Tätä kautta odotukset jaksamiselle ja tarkkuudelle ovat korkeat.

Kun työntekijöiltä vaaditaan paljon, pitää kehittämisenkin olla korkeatasoista.

Henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn vaikutusta yrityksen tuottavuuteen on tutkittu useissa tutkimuksissa. Henkilöstötyytyväisyyden vaikutus asiakastyytyväisyyteen ja tuottavuuteen on tunnustettu.

Näiden välistä syy – seuraussuhdetta mitataan kuitenkin vähemmän kuin olisi mahdollista.

Yrityksissä oleva tieto on usein hajallaan. Henkilöstöhallinnolla on yleiskuva osaamisista ja hyvinvoinnista, myynnillä hyvä näkemys toimivista myyntikäytännöistä ja asiakaspalvelulla asiakkaiden tyytyväisyydestä. Varsin harva yritys kuitenkaan yhdistää näitä tietoja keskenään ja analysoi. Vielä harvempi tekee sitä reaaliaikaisesti.

Henkilöstötuottavuutta voidaan mitata henkilöstötuottavuusindeksillä.  Henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) = osaaminen x motivaatio x työkyky

Näiden tietojen yhdistäminen ja analysointi yhtenä kokonaisuutena tuo aivan uusia ulottuvuuksia kehittämisen pohjaksi. Esimerkiksi myyntilukujen noustessa/ laskiessa voidaan samanaikaisesti arvioida, onko sen takana ollut myös hyvin tai huonosti toteutunutta johtamista tai kehittämistä. Asiakaspalautteen muuttuessa negatiivisemmaksi, voidaan nopeasti verrata vaikkapa sitä, onko henkilöstöllä ollut samaan aikaan liian suuri työkuorma ja onko se osaltaan johtanut huonompaan asiakaspalveluun tai virheisiin. Tietoja yhdistettäessä pitää kiinnittää huomiota myös siihen, että päätökset tehdään mahdollisimmantuoreen tiedon pohjalta ja ne pistetään heti toimeksi. Mitä nopeammin esimerkiksi henkilöstön ylikuormitustilaa saadaan vähennettyä, sitä nopeammin tuottavuus saadaan takaisin oikealle tasolle.

Henkilöstön hyvinvointi ei siis ole pelkkä itseisarvo, vaan kovaa bisnestä.

Kun henkilöstön hyvinvointi käsitetään kiinteänä osana tuottavuuden muodostamista ja sitä mitataan ja analysoidaan reaaliaikaisesti, yritys kykenee pitämään parasta mahdollista huolta tärkeimmästä tuotantovälineestään ja tekemään parasta mahdollista tulosta.

Kuuntele myös lyhyt podcast samasta aiheesta. https://www.kieku.com/channel/HPM%20Dashboard/jyX6IGr7

Jyri Kansikas , toimitusjohtaja Hpm Dashboard Oy


Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua

Kirjoitettu: 3.9.2017 08:16
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Budjetoinnin pääpainon tulee olla toiminnan suunnittelussa ja ihmisten potentiaalin hyödyntämisessä sen sijaan, että korostetaan numeroita. Vaikka johdon on helppo seurata numeroita ja jaksottaa niitä välitavoitteiksi, on muistettava, että numeroiden takana ovat ihmiset. Budjetoidut numerot muuttuvat tuloksiksi vasta oikeiden tekojen kautta. Siksi henkilöstötuottavuuden budjetointi on tärkeä ja ajankohtainen juuri nyt.

Kokonaisuuden johtaminen

Siilojohtamisen aika on ohi. Kompleksinen toimintaympäristö, teknologiset uudet mahdollisuudet ja työnmurros vaativat mahdollisimman reaaliaikaista ja kokonaisnäkemykseen perustuvaa johtamista.

Saadakseen tavoiteltua kannattavuutta, erinomaisia asiakaskokemuksia ja riittävää uudistumista kannattaa kohdistaa huomio ihmisiin ottamalla henkilöstötuottavuus osaksi vuosisuunnittelua ja budjetointia.

Työntekijän kokemus työpäivästä vaikuttaa juuri niihin tuloksiin, joita budjetoinnissa mietitään. Työpäiväkokemukseen vaikuttavat monet seikat, mm. työn selkeys ja sujuvuus. Osaamisella, oppimisella, motivaatiolla ja fiiliksellä on suuri merkitys eikä esimiestyön ja johtamisen rooli ole vähäinen. Uudenlainen tapa johtaa kokonaisuutta lähtee oikeasti liikkeelle arvoista ja ihmiskäsityksestä. Strategiset valinnat ja kaikki henkilöstöjohtamiseen liittyvät rakenteet luovat puitteet ja edellytykset seuraavan vuoden onnistumisille.

Yhteinen näkemys syntyy yhdessä

Perinteisen vuosisuunnittelun ja budjetoinnin sijaan on keskityttävä muuhunkin kuin vain tavoitteisiin – implementointihaasteita ei jätetä tuonnemmaksi. On täysin eri asia laatia suunnitelmat pienellä johtoporukalla ja sitten miettiä, miten saada ihmiset toimimaan suunnitelmien mukaan, kuin se, että myös vuosisuunnittelu ja budjetointi tehdään yhdessä. Aikaa kuluu enemmän suunnitteluvaiheessa, mutta säästyy arjen työssä. Yhdessä keskustellen, osallistamalla ja osallistumalla tulokset paranevat.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua. Ensin syntyy näkemys tavoitteista, jotka halutaan saavuttaa ja joihin sitoudutaan. Jotta ne toteutuvat, on löydettävä vastauksia tekemiseen ja tekijöihin:

  • minkälaisella henkilöstöllä ne syntyvät?
  • missä työtä tehdään ja miten?
  • minkälaisia rooleja ja osaamista tarvitaan, mistä voi luopua, mitä tulee vahvistaa?
  • tarvitaanko lisää osaajia – rekrytoimalla vai yritysjärjestelyillä?
  • paljonko aikaa ja rahaa on varattu oppimiseen?
  • mitä pitää tehdä toisin?

Henkilöstötuottavuuden ydin

Henkilöstötuottavuuden ydin on innostumisessa, motivaatiossa, halusta hyödyntää ja kehittää osaamistaan jonkin merkityksellisen asian puolesta. Tiedämmekö riittävän hyvin, mistä innostus kumpuaa? Mikä motivoi, mikä innostaa? Mikä on mielekästä ja merkityksellistä? Miten aiomme tukea ja vahvistaa tätä? Haluammeko jatkossa varmistaa, että tunnistamme paremmin henkilöstön työpäiväkokemuksen?

Innostuminen ja onnistuminen rakentuvat johtamisen ja johtajuuden varaan. Organisaatioissa on keskusteltava myös siitä, auttavatko nykyiset rakenteet, järjestelmät, prosessit ja ohjeistukset tulevissa haasteissa. Tukevatko ne aidosti esimiestyötä ja arjen johtamista? Esille nousseet kehittämiskohteet on priorisoitava ja resursoitava budjetointivaiheessa.  

Seurattavia tunnuslukuja on haastavan paljon ja ne päivittyvät eri tahtiin. Jottei kokonaisuuden johtamisesta ja seuraamisesta tule monimutkaista, kannattaa ottaa käyttöön uusi tunnusluku: henkilöstötuottavuusindeksi. Se antaa kokonaisnäkemyksen johtamisesta, esimiestyöstä, tyytyväisyydestä, motivaatiosta, osaamisesta ja koetusta työkyvystä. Lähtötilanteen selvittämisen jälkeen sille on helppo asettaa numeerinen tavoite. Yksi uusi johtamisen tunnusluku korvaa monen monta exceliä ja mittarihäkkyrää.

Ensi vuoden onnistumisten pohja luodaan nyt.



Johtamista koko ajan – ja vuosittain

Kirjoitettu: 20.8.2017 07:30
Kirjoittaja: Ossi Aura

Yritysjohdon tehtäväkenttä on nykyään entistä vaativampi, johtaminen nopeasti muuttuvassa maailmassa ei ole helppoa. Hyvä strategia, sen taitava toteuttaminen ja nopea reagointikyky erottavat hyviä ja keskitasoisia yrityksiä. Liiketoiminnan johtamisen rinnalla johdon tulee hallita lukuisia tukiprosesseja, jolloin kokonaisuuden hallinta nousee tärkeäksi. Mittarit ovat ainoa väline ajantasaisen tiedon saamiseen ja sen kautta oikeiden päätösten tekemiseen.

Liiketoiminnan seuranta – mittarit esillä koko ajan

Liiketoiminnan jatkuva seuranta on menestymisen kannalta elintärkeää. Kuluttajaliiketoiminnassa liikevaihtoa seurataan viikoittain, jopa päivittäin. Muilla toimialoilla viikoittainen liikevaihdon seuranta lienee yleisintä. Myynnin aktiivisuutta seurataan usein viikoittain, aktiivisuus tuo kauppaa. Yritys- ja yksikkötason käyttökatteet koostetaan yleisesti kuukausittain. Lisäksi asiakaspalaute raportoidaan toimialasta riippuen päivittäin, viikoittain tai kuukausittain. Näinhän se johtaminen etenee – tietoa on oltava päätöksenteon pohjalle.

Kuvassa hahmotelma johtamisen mittareiden käytön aktiivisuudesta.

Henkilöstöä – kaiken tekijöitä – johdetaan vuosittain

Liiketoiminnan tekijöiden johtaminen on sen sijaan erittäin passiivista. Henkilöstöä johdetaan konkreettisten prosessien kautta kerran vuodessa. Liikevaihdon ja myynnin mittaamiseen verrattuna melkoinen ristiriita! Henkilöstötutkimus tehdään kerran vuodessa ja sen tuloksia käsitellään yleisesti ja esimieskohtaisesti muutamien viikkojen, jopa kuukausien kuluttua kyselyn toteuttamisesta. Vastaavasti vuosittainen kehityskeskustelu on – niin se on vuosittainen. Tässä on tosin uusiakin toimintatapoja, useammin toteutettavia esimies-alaiskeskusteluja.

Perinteetkö epärytmin taustalla?

Epärytmi liiketoiminnan ja henkilöstön mittaamisen ja sen kautta johtamisen välillä on selkeä ja melkoinen. Kun asiaa pohtii liiketoiminnan tehokkuuden kannalta, on se hämmentävä – miten voit johtaa henkilöstöäsi vuosittaisen tiedon varassa? Jos tarkastelukulmaksi ottaa HR-alan perinteet, antaa se ymmärrystä vuosittaisille toimille. Ennen vanhaan – siis paperisten kyselylomakkeiden aikana – henkilöstötutkimuksen vuosittainen tekeminen oli perusteltua. Vuosikymmenten aikana opittiin kyselyn prosessi suunnittelun, toteutuksen ja jatkotoimien osalta. Ideana oli yleensä tehdä tutkimus ja päättää sen pohjalta kehityskohteet seuraavaksi vuodeksi. Varsin usein nämä projektit jäävät ”oikean työn ja johtamisen” ulkopuolelle – ei hyvä.

Ihmisten johtaminen edellyttää tietoa ja osaamista

Nykyään ihmisten johtaminen voisi edetä täysin toisinpäin: asetetaan tavoitteet ja seurataan niiden edistymistä usein toistettavilla, lyhyillä kyselyillä. Yhdistetään näin saatavaan henkilöstöinformaatioon liiketoiminnan KPI:t ja päästään kiinni liiketoiminnan kestävän kehittämisen ytimeen. Keskustellaan muutoksista ja opitaan yhdessä niin ylös-, kuin alaspäin menevistä luvuista. Kehitetään henkilöstötuottavuutta – siis motivaatiota, osaamista ja työkykyä pitkäjänteisesti. Johdetaan kokonaisuutta linjajohdon ja esimiesten kautta, heidän kyvykkyyksiään jatkuvasti kehittäen.

HPM Dashboard tarjoaa analyysit ja jatkuvan kehittämisen työkalut

HPM Dashboard Oy:n palvelukokonaisuus pohjautuu suomalaiseen tutkimustietoon ja vankkaan alan kokemukseen. Tarjoamme analyysit sekä lähtötilan että toiminnan vaikuttavuuden selvittämiseen. Rakennamme yrityskohtaisen dashboardin kokonaisuuden johtamiseksi. Tuemme johtoa ja esimiehiä henkilöstötuottavuuden kehittämisessä liiketoiminnan kestävän tuloksellisuuden lisäämiseksi.

Kuuntele podcast aiheesta

Haluatko lisätietoa – pyydä yhteydenotto



On vain yhtä johtamista

Kirjoitettu: 7.6.2017 09:01
Kirjoittaja: Ossi Aura

Johtaminen on taas mielessäni tätä blogitekstiä kirjoittaessa, siis sanan englanninkielissä management -mielessä. Koko ajanhan se mielessä on – mutta toukokuun lopun työpaja antoi mahdollisuuden keskinäiseen sparraukseen asiasta.

Sosiaali- ja terveysministeriö järjesti nimittäin 24.5.2017 työpajan joulukuussa 2016 pidetyn Kestävä työelämä, tuottavuus ja menetetyn työpanoksen kustannukset -työpajan tulosten jatkotyöstämiseksi. Tilaisuus keräsi yhteen suuren määrät työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoita. Työpajaa alusti upealla alustuksellaan (linkki) Pauli Forma, jonka esityksen kalvo 28 veti yhteen vanhan ja uuden johtamisen luonnehdinnat työkyvyn ja työhyvinvoinnin alueilla. Forman näkemykset saivat täyden tukeni!

Työskentelyvaiheessa pääsin pohtimaan kokonaisuuden johtamista Riitta Saunin fasilitoimana yhdessä Pauli Forman, Tomi Hussin ja Krista Pahkinin kanssa. Keskustelu oli vilkasta ja viralliset yhteenvedot niistä tulevat aikanaan. Nostan tässä esiin muutaman oman ajatukseni, joita työpaja herätteli. Korostan, että alla kirjaamani mietteet ovat minun – aktiivinen ryhmä herätteli ajatuksiani.

On vain yhtä johtamista

”On vain yhtä johtamista” oli lausahdukseni työpajan ryhmätyön lopussa. Organisaatioita johdetaan johtoryhmässä ja sen kokousten agenda määrittää johtamisen sisällön. Jos johtoryhmän agendalla on vakiona myynnin ja liikevaihdon tunnusluvut – silloin niitä johdetaan. Jos agendalla on jatkuvasti osaamisen, motivaation ja vaikkapa tuotekehityksen raportit – silloin niitäkin johdetaan. Olen tässä analyysissani erittäin rehellinen ja jopa tyly – vain jatkuva raportointi – seuranta – ohjaus on todellista johtamista. Kaikki muu on projektien raportointia tai satunnaista asioiden esiin nostamista.

Kuva 1. Otos työhön, työelämään ja liiketoimintaan liittyvistä johtamistermeistä.

Kuva 1 syntyi viiden minuutin pohdinnan ja kymmenen minuutin googlauksen (hakusana ”johtaminen”) tuloksena. Kuvassa on lähes 30 erilaista johtamista – ja siitä puuttuu varmaan vielä toinen mokoma. Kaikki ovat tärkeitä asioita organisaation toiminnan eri vaiheissa – haasteena on rakentaa kaikesta tästä yksi johtaminen.

Merkittävin yhden johtamisen innovaatio maailmassa on ollut Kaplan & Nortonin Balanced Scorecard, joka 1990-luvun puolivälissä levisi Suomeenkin kulovalkean tavoin. BSC:ssa tiivistyy yhteen talous-, asiakas-, prosessi-  sekä osaamisen / kasvun näkökulmat johdolle helposti seurattavaan ja analysoitavaan muotoon. BSC on hyvä konsepti, jonka toteuttamisessa vain on kokemukseni mukaan kaksi ”valuvirhettä”. Ensinnäkin jokaiseen neljään boxiin tungetaan liikaa mittareita ja toiseksi eri osa-alueiden seurannan (johtamisen) rytmi on liian erilainen. Taloutta ja asiakasmittareita seurataan jopa päivittäin, prosesseja silloin tällöin ja henkilöstön osaamista ja kasvun elementtejä vuosittain. Tähän ”eritahtisuuteen” muuten Pauli Formakin kiinnitti huomiota työpajan alustuksessaan.

Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto

Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto johtamisen selkeyttämiseksi – ainakin ihmisten johtamisen näkökulmasta. Olen rakentanut johtamisen ketjua innovoinnin ja tutkimustulosten kautta – niitä olen saanut vuosina 2009 – 2016 yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Kuten kuva 2 osoittaa, kaikki lähtee organisaation strategiasta ja sen toteuttamisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksistä. Näitä johdetaan ja viedään käytäntöön johtajuuden avulla. Ihmisten osalta henkilöstötuottavuus on se juttu, se ratkaisee tulokset – olivat tulokset sitten asiakaskokemukseen tai talouteen liittyviä. Ja yksi tulos on myös ihmisten ja organisaation uudistumiskyky, joka turvaa organisaation tulevaisuuden.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Mielenkiintoista on pohtia – aivan kuin edellä pohdin BSC:n yhteydessä – eri asioiden mittaamisen ja raportoinnin rytmiä. Liikevaihtoa tai myyntiä päivittäin, asiakaspalaute viikoittain, jne. Tähän rytmiin eivät johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden mittarit pääse – mutta kvartaaleittain nekin kannattaisi mitata. Silloin päästäisiin asian ytimeen – henkilöstötuottavuuden muutoksiin ja sen vaikutuksiin liiketoiminnan tuloksellisuuteen.

Miten saadaan 9mrd€ käyttökatetta lisää?

Kirjoitettu: 17.3.2017 11:50
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli kunnia alustaa HPMD-taloustyöpajassa yhdessä Guy Ahosen kanssa, Riitta Hyppäsen juontamana. Kertaan tässä bloggauksessa alustuksemme sisältöä, jonka ydin on kertoa MITEN SUOMESSA TEHDÄÄN 9 mrd€ LISÄÄ KÄYTTÖKATETTA IHMISTEN KAUTTA!

9 mrd euron kasvuloikka henkilöstötuottavuuden kautta – miten se tehdään?

Yhdeksän miljardin euron kasvuloikka oli tosiaan minun ja Guy Ahosen alustuksen teema. Guy lähestyi asiaa strategiatyön tieteellisten mallien kautta, joissa on yllättävän harvassa mainintoja henkilöstöstä. Markkina- ja kilpailija-analyysit, tuotekokonaisuudet ja taloudelliset asiat hallitsevat strategiatyötä.

Luonteva tapa henkilöstön sisällyttämiseksi strategiatyöhön on henkilöstötuottavuus. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti, että henkilöstötuottavuus selitti merkittävästi yritysten käyttökatteiden eroja. Talonrakentamisessa ero heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä oli käyttökatteessa suuri: heikon henkilöstötuottavuuden yritysten käyttökate oli 3 % liikevaihdosta, kun luku hyvän henkilöstötuottavuuden yrityksissä oli 9 %. Alan keskiarvo oli 6 %.

Eri toimialojen luvut Tilastokeskukselta

Sovelsimme Ahosen kanssa rakennusalan tutkimuksen tulostrendejä koko yksityiseen sektoriin. Tällöin ensimmäisessä vaiheessa luokittelimme toimialat kolmeen luokkaa käyttökatetason mukaan. Alimman luokat käyttökate oli keskimäärin 6% liikevaihdosta ja siihen kuuluivat isoina toimialoina kauppa, kuljetus, rakentaminen ja teollisuus. Kokonaisuudessaan tämän luokan yrityksissä työskenteli 1,04 miljoonaa ihmistä. Toisen tasoluokan käyttökate oli keskimäärin 11 % ja se työllisti 134.000 henkilöä. Korkeimmassa käyttökateluokassa (KK 18 %) työskenteli 202.000 henkilöä.

Vuoden 2014 tilastojen mukaan suomalaisten yritysten yhteinen käyttökate oli 29,9mrd€. Sen kasvattamiseen teimme mallin, jossa ensinnäkin käytimme rakennusalan tutkimuksen tulosta henkilöstötuottavuuden vaikutuksesta käyttökatetasoihin. Toisaalta määritimme kehittymiselle kovat tavoitteet, jotka on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Käyttökatteiden kasvattamisen taustalla olevat henkilöstötuottavuuden kehittymistavoitteet.

Kuva 1 esittää lähtötilanteen ja kaksi kehittymisaskelmaa, joista eritoten toinen on äärimäisen kova. Ensimmäinen tavoite on puolittaa heikkojen yritysten osuus 20 %:sta 10 %:iin ja nostaa samalla keskitason yrityksistä 10 % hyvään luokkaan. Toisessa vaiheessa heikkojen yritysten osuus edelleen puolittuu 5 %:iin ja keskitason yrityksistä puolet nousee hyvään luokkaan. Kovat, mutta täysin mahdolliset tavoitteet – jos nämä tavoitteet vain asetetaan.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy käyttökatteiden kasvuna

Kun käyttökatteiden tasot ja eurot, henkilömäärät ja henkilöstötuottavuuden kehitysaskelmat ovat tiedossa on helppo ”Ekselöidä” käyttökatteiden kasvu. Kuvan 1 mukaisilla henkilöstötuottavuuden kasvuaskelmilla päädytään kuvan 2 mukaisiin käyttökatteiden nousuun.

Kuva 2. Käyttökatteiden kasvu henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Kuva 2 esittää ensinnäkin mielenkiintoisen tuloksen eri toimialojen arvontuoton eroista. Yli miljoona ihmistä työllistävä ”perustöiden”, matalan käyttökatteen toimialat tuottavat nykyisellään käyttökatetta 16,4 mrd€. Vastaavasti korkean käyttökatteen alat (mm. IT ja viestintä, rahoitus ja vakuutus, sekä energia-ala) tuottavat käyttökatetta 11,6 mrd€ 202.000 henkilön voimin. Uusia innovaatioita ja jalostusasteen nostoa todella kaivataan!

Kuvan 2 tärkein tulkinta on kuitenkin käyttökatteiden kasvu. Ensimmäinen kehitysaskel tuottaa 3,2 ja toinen 9,2 mrd€ lisää käyttökatetta. Siis henkilöstötuottavuuden kehittymisen kautta – samalla henkilöstöllä enemmän tulosta. Toki laskelman toteutuminen edellyttää elinkeinoelämän hyvää tilaa, hyvä vire mahdollistaa lisätuotannon toteutumisen.

Mitä 9 mrd€ tarkoittaa henkilöstötasolla

Henkilöstötuottavuus koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona. Osaamiseen sisältyy sekä ammatillinen, työtehtävän vaatima osaaminen, sekä työhön vaikuttamisen mahdollisuus. Motivaatio koostuu puolestaan hetkellisestä motivaatiosta, innostuneisuudesta ja työnantajaan sitoutumisesta. Näiden muuttujien eroja analysoin, kun teimme jo aikaisemmin mainittua rakennusalan tutkimusta. Eteran laaja aineisto – yli 12.000 vastaajaa ja yli 200 yritystä – antoi mahdollisuuden perusteelliseen analyysiin.

Analyysissa jaoimme yritykset kolmeen tasoluokkaan henkilöstötuottavuuden suhteen, henkilöstötuottavuusindeksin arvot olivat alle 40, 40-56 ja yli 56. Yritykset jakaantuivat näihin luokkiin 20 % – 60 % – 20 %. Seuraava vaihe oli analysoida henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden jakaumat näiden tasoluokkien yrityksissä. Yhteenveto tästä analyysista on kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden tila henkilöstötuottavuuden eri tasoluokkien yrityksissä, hyvän ja erinomaisen vastauksen antaneiden %-osuudet henkilöstöstä.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin, että ammatillisen osaamisen ja koetun työkyvyn tasot olivat selkeästi paremmat, kuin motivaation ja omaan työhön vaikuttamisen. Osaamisen koki hyväksi tai erinomaiseksi lähes 90 % vastaajista, koetussa työkyvyssä osuus oli 76 %. Motivaatiossa hyvän ja erinomaisen vastauksen antoi keskimäärin 60 % vastaajista, omaan työhön vaikuttamisessa osuus oli alle 50 %.

Kyseisiä tasoeroja tärkeämpi oli havainto hyvän ja heikon tasoluokan eroista, jotka motivaatiossa ja omaan työhön vaikuttamisessa olivat 40 %:n luokkaa. Kehittyminen nykytilanteesta tavoitetilaan (+ 9 mrd€/v) tarkoittaa koko työväestöön suhteutettuna ihmisissä seuraavia kehitysloikkia:

  • Motivoituneita lisää 300.000
  • Omaan työhön vaikuttavia lisää 300.000
  • Osaavia lisää 100.000
  • Työkykyisiä lisää 100.000

Miten tätä tulkitaan?

Näiden lukujen tulkinta on erityisen mielenkiintoista. Ensinnäkin on kiistattomasti todistettu, että eri HTI-tasojen välillä eniten eroavat MOTIVAATIO ja TYÖHÖN VAIKUTTAMINEN ja vähiten OSAAMINEN ja TYÖKYKY. Toisaalta tulos on mielenkiintoinen, koska meillä Suomessa on lakiperusteista työkykyjohtamista ja yrityksissä vahvaa osaamisen johtamista. Mutta meillä ei ole juuri lainkaan motivaatiojohtamista – ja onko Työhön vaikuttamisjohtamista edes olemassakaan?

Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimus, s 30-33  antaa kokonaistilanteesta karun kuvan. Osaamisen kehittämiseen on asettanut mitattavan tavoitteen 7 % organisaatioista – perusteellisen suunnitelman on tehnyt 11 %. Motivaation kehittämisessä luvut ovat vielä matalammat – mitattava tavoite 3 % ja perusteellinen suunnitelma 3 %. Ei työkyvyn kehittäminenkään suuria lukuja saa – mitattava tavoite 8 % ja perusteellinen suunnitelma 8 %. Sairauspoissaolojen vähentämisen luvut ovat sen sijaan korkeammat – mitattava tavoite 24 % ja perusteellinen suunnitelma 13 %. Tästä on pakko päästä eteenpäin!

Miten tästä eteenpäin?

Tämän blogitekstin lupaus on kova – 9 mrd€ lisää käyttökatetta suomalaisille yrityksille. Tämä on täysin mahdollista, mutta edellyttää seuraavia askelmia otettavaksi yrityksissä:

  1. päätetään tavoite käyttökatteen nostamiseksi
  2. päätetään kehittää henkilöstötuottavuutta – selvitetään eritoten motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien tila ja asetetaan tavoite niiden kehittämiseksi
  3. tehdään suunnitelma motivaation ja työhön vaikuttamismahdollisuuksien kehittämiseksi – määritetään jokaiselle oma rooli tässä urakassa
  4. mitataan paitsi käyttökatteen, myös motivaation ja työhön vaikuttamisen muutoksia
  5. analysoidaan muutokset ja opitaan tekemään asiat entistä paremmin

Näin se menee – koska ihmiset tekevät tuloksen.

 

Blogissa mainitut tutkimukset löytyvät täältä

Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala

Strateginen hyvinvointi 2016 



Management ja leadership – molempia tarvitaan

Kirjoitettu: 13.3.2017 14:19
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli tilaisuudessa kaksikin roolia, luennon pitäminen ja HPMD-taloustyöpajan toteuttaminen yhdessä Guy Ahosen ja Riitta Hyppäsen kanssa. Kertaan tässä bloggauksessa luentoni sisältöjä.

Management ja leadership – mitä se on?

Management ja leadership ovat kansainvälisesti selkeitä termejä, joista ensimmäinen tarkoittaa johtamista ja toinen johtajuutta. Usein suomalaisessa keskustelussa niistä molemmista käytetään ”johtaminen” termiä, joka sitten aiheuttaa väärinkäsityksiä. Jos joku sanoo ”meillä johtaminen on huonoa”, hän luultavasti tarkoittaa sillä esimiestyön, eli johtajuuden puutteita. Alla omat koosteeni sanojen ja ilmiöiden määritelmiksi.

Management on siis rakenteita, päätöksiä, prosesseja, mittaamista ja raportointia, jotka kaikki tapahtuvat organisaatiotasolla. Managementtia on esimerkiksi strategisen hyvinvoinnin johtaminen, jota olemme tutkineet Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen (vuoden 2016 tutkimusraportti).

Leadership taas on ihmisten välistä yhteyttä, ja töissä tietysti työhön pääosin liittyvää. Hyvään johtajuuteen kuuluvat tavoitteellisuus, osallistaminen, kannustaminen ja välittäminen. Huonoa johtajuutta kuvastavat esimerkiksi käskeminen, palautteen antamattomuus, epäkohteliaisuus ja myös välinpitämättömyys.

Management ja leadership henkilöstötuottavuuden kehittämisessä

Johtamista ja johtajuutta tarvitaan molempia henkilöstötuottavuuden ja sen kautta taloudellisen tuloksen kehittämisessä. Seuraavassa kuvassa asiaa hahmotetaan värikoodien kera.

Kun siis puhutaan taloudellisesta tuloksesta ja siihen merkittävästi vaikuttavasta henkilöstötuottavuudesta, kannattaa pohdinta aloittaa liiketoiminnan vaatimuksista. Mitä toimiala vaatii, minkälainen on kilpailutilanne, mikä on yrityksen kehitysvaihe, jne. Talonrakennuksen vaatimukset ovat kovin erilaiset, kuin kuljetuksen tai globaalin peliteollisuuden. Vastaavasti asiantuntijatyö vaatii erilaisia kyvykkyyksiä, kuin kolmivuorotyö sote-alalla. Esimerkkejä voitaisiin jatkaa loputtomasti, oleellista on pohtia, mitä liiketoiminta edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöiltä.

Hyvä paikka tähän pohdintaa ja päätöksentekoon on johdon strategiatyö, jonka merkitys strategisen hyvinvoinnin johtamisessa on noussut erittäin suureksi mainitsemassani tutkimussarjassa vuosina 2009-2016. Henkilöstöön liittyvät asiat linjataan ja päätetään johdon strategiatyössä, johon muuten kannattaa toki osallistaa henkilöstökin. Strategiatyössä päätetään kehitettävät asiat (sisällöt), päätetään tavoitteet ja niitä vastaavat mittarit. Tehokkain tavoite on numeraalinen, ”motivoituneiden osuus kasvaa 70 %:sta 80 %:iin”.

Kuva 1. Management ja leadership henkilöstötuottavuuden ja tuloksen kehittämisessä.

Tavoitteiden ja mittareiden päättämisen jälkeen on päätettävä kehittämisprosessit ja eri toimijoiden roolit ja vastuut niissä. Tämä vaihe alkaa johdon strategiatyössä, mutta sitä on jatkettava eri toimijoiden kanssa yhdessä. Tässä vaiheessa astuu leadership, johtajuus vahvasti mukaan. Johtoryhmän sisällä ja johtoryhmän ja linjajohdon välillä asioiden eteenpäin vieminen vaatii hyvää johtajuutta. Ja tietysti myös johtamista – päätöksiä, prosessien toteuttamista, seurantaa, jne. Sama pätee HR:n ja muiden asiantuntijoiden suhteen, kokonaisuus etenee hyvällä johtamisen ja johtajuuden yhdistelmällä.

Esimiesten rooli on kaikista tärkein, kun asiaa tarkastellaan johtajuuden kannalta. Esimiesten kyvykkyys tukea ihmisten motivaatiota, esimiesten osaaminen edistää ihmisten osaamista ja esimiesten jämäkkyys työkykyjohtamisessa kehittävät henkilöstötuottavuutta uudelle tasolle. Toki esimiehiltä vaaditaan myös johtamista; viikkopalaverit pidetään, kehityskeskustelut raportoidaan, osaamissuunnitelmat tehdään, jne. Ihmisten kanssa toimiminen koostaa luontevasti esimiehen roolin työyhteisön johtajana, leaderina.

Henkilöstötuottavuudella on suuri merkitys liiketoiminnan tuloksellisuuteen, niin asiakastyytyväisyyden, kuin käyttökatteen osalta. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti hyvän henkilöstötuottavuuden kasvattavan käyttökatetta 50 %:lla, kun vastaavasti huono henkilöstötuottavuus söi käyttökatteesta 50 % pois.

Pystynuolet kuvassa 1 kuvastavat tiedon keruuta ja mittaamista, jonka kokonaisvaltainen yhdistäminen mahdollistaa toiminnan vaikuttavuuden analysoinnin ja strategisen kehittämisen. Korostan siis sitä, että on mitattava kaikkien osa-alueiden muutoksia vaikuttavuuden analysoinnin mahdollistamiseksi. Liiketoimintaa mitataan nykyään jopa päivätasolla liikevaihdon ja asiakaspalautteen muodossa. Käyttökate lasketaan viikoittain, vähintään kuukausittain. Henkilöstötuottavuuden, työyhteisön ja esimiestyön elementit mitataan klassisesti vuosittaisella henkilöstötutkimuksella – tässä on melkoinen vaiheistusero!

Henkilöstöstä raportoidaan kuukausittain kulut (palkat, sairauspoissaolot) ja vuosittain kasvua ja kehittymistä kuvaavat asiat – näin kirjoitettuna tuo tahti on melkoisen harva.

 

Johtamisen ketju selkeyttää managementin ja leadershipin vaiheistuksen

Kuva 1 tieteellisenä taustana on vuosien 2009-2016 aikana toteutetut tutkimusprojektit, joiden tulokset voidaan kiteyttää johtamisen ketjuun. Olen tuon ketjun useasti blogeissani jakanut, mutta tässä uusinta kuvaa 1 vastaavilla värikoodeilla.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Kuvan 2 tulkinta on tutkimustemme mukaan kiistaton:

  • hyvä johtaminen varmistaa hyvän johtajuuden
  • hyvä johtajuus tukee ja tuottaa hyvää henkilöstötuottavuutta
  • hyvä henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta ja asiakaskokemusta

Toisaalta, kuvaa 2 voidaan myös tulkita seuraavasti:

  • huono johtaminen aiheuttaa huonoa johtajuutta
  • huono johtajuus tuhoaa henkilöstötuottavuuden
  • huono henkilöstötuottavuus aiheuttaa huonon tuloksen ja surkean asiakaskokemuksen

Näin kahdella eri tavalla tilannetta voidaan tulkita – ja tutkimustemme mukaan näin myös todellisuudessa on. Suurin osa organisaatioista on noiden kahden tulkinnan välimaastossa – eivät hyviä, eivätkä huonoja. Tästä keskinkertaisuudesta poispääsyn resepti on yksinkertainen: ensin johtaminen kuntoon, se varmistaa hyvän johtajuuden, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta ja tulosta.

 



Tieteen tulokset käytäntöön

Kirjoitettu: 6.3.2017 20:51
Kirjoittaja: Ossi Aura

HPM Dashboard Oy:n toimiala ja palvelut osuvat tutkimusintohimoihini täydellisesti. Vuonna 2000 aloitin tohtoriopinnot Hankenilla Guy Ahosen ohjauksessa ja sain osaamispääomaan liittyneen väitöskirjan valmiiksi 2006. Sen jälkeen olen päässyt hyödyntämään tieteellistä osaamistani strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden tutkimuksissa. Nyt on aika viedä nuo tulokset käytäntöön.

Aineeton pääoma on kaiken perusta

Hankenin opinnoissa sukelsin aineettoman pääomaa – tai osaamispääomaa maailmaan, joka on todella mielenkiintoinen kokonaisuus. Jo kauan on puhuttu yrityksen myynnin yhteydessä goodwill -arvosta, joka 2000-luvun taitteessa määritettiin koostuvaksi inhimillisestä pääomasta sekä rakenne- ja suhdepääomasta. Nykyään aineeton pääoma on toimialasta riippuen kymmenen, jopa 20 kertaa suurempi, kuin perinteinen tuloslaskelman oma pääoma. Oleellista on myös se, että aineetonta pääomaa voidaan johtaa ja kasvattaa – tällöin puhutaan Knowledge managementista. Kehitetään osaamista, tuetaan motivaatiota; rakennetaan yrityskulttuuria ja valmennetaan esimiehiä. Vahvistetaan yrityksen muista erottuvaa kilpailuetua.

Hyvä johtaminen tukee yrityksen arvoa

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja alkoi 2009 yhdessä Guy Ahosen ja TYKY:n ”isän” Juhani Ilmarisen kanssa. Myöhemmin tiimiin tuli Hankenin tohtorikollega Tomi Hussi. Seitsemän vuoden ja kuuden tutkimuksen tulosten lyhyt oppimäärä on selkeä. Mieti, mitä business vaatii ihmisiltä, päätä mitattavat tavoitteet, päätä roolit ja vastuut ja toimi. Ja mittaa tulokset! Järjestelmällistä työtä, joka tosin tulee tehtyä hyvin vain 10-25 %:lla organisaatioista – kriteerin tiukkuudesta riippuen. Asian kuntoon laittaminen vaatii vain yhden päätöksen: laitetaan johtaminen kuntoon.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuuden ilmiö on kiinnostanut minua jo pitkään – taustalla on varmaan nuoruuden urheiluvalmentajan kokemus. Silloin mietin miten pääsisi nopeammin, pitemmälle ja eritoten korkeammalle. Työelämään liittyen osaamispääoman inhimillinen pääoma antoi ilmiölle tieteellistä syvyyttä ja niinpä kaksi vuotta sitten mallinsin henkilöstötuottavuuden koostuvaksi motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Rakennusalan tutkimus yhdessä Ahosen ja Hussin kanssa osoitti, että kannustava esimiestyö oli tärkein henkilöstötuottavuutta kasvattava asia organisaatiossa.

Ihmiset tekevät tuloksen

Edellä mainitun tutkimuksen tärkein tulos oli henkilöstötuottavuuden merkitys käyttökatteen kasvattajana. Mitä motivoituneempi, osaavampi ja työkykyisempi henkilöstö on, sitä parempi on yrityksen tulos. Tuo tuntuu itsestään selvältä, mutta aika harvoin se todennetaan ”oikeassa elämässä”. Varsin usein tulosta etsitään sairauspoissaolojen vähenemisen kautta, vaikka analyysimme osoitti henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin olevan 6 – 8 kertaa suurempi sairauspoissaolosäästöihin verrattuna.

Tiede käytäntöön

Minulta kysytään aika usein, mitä hyötyä tieteestä ja sen tekemisestä on? Vastaukseni on aina vakio: en tee tiedettä, minä todennan käytännön todeksi tieteellisillä menetelmillä. Luotettavat menetelmät ovat avain virheettömiin tuloksiin ja sen kautta oikeisiin johtopäätöksiin. HPM Dashboard Oy:ssä nämä menetelmät ovat asiakkaiden käytössä, niin eri ilmiöiden mittaamisessa, kuin niiden kehittämisessä. Kokonaisuus tiivistyy HPMDashboardiin, joka on reaaliaikainen henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan ohjausjärjestelmä. HPMDashboard on todellinen työkalu ihmisten potentiaalin hyödyntämiseen. Toisaalta HPMDashboard on avain koko organisaation oppimiseen.