HPM Dashboard

Blogit

Johtajuus on johdon asia

Kirjoitettu: 29.10.2017 08:00
Kirjoittaja: Ossi Aura

Johtajuus – suomalaisen esimiestyön taso on jatkuvasti keskustelun kohteena. Keskimäärin johtajuutemme on kansainvälisesti hyvällä tasolla ja suurin osa meistä arvioi oman esimiehen hyväksi tai jopa erinomaiseksi. Kriittisiä arvioita omasta esimiehestä antaa tutkimuslähteestä riippuen muutamasta prosentista reiluun kymmeneen prosenttiin ihmisistä. Esimerkiksi 4 % on pieni luku, mutta paljon ihmisiä – se on 100000 suomalaista työntekijää. Johtajuudella on siis väliä, se tukee ihmisiä ja heidän kauttaan työn tuloksia.

Ylin johtaja määrittää johtajuuden tason

Kun tarkastellaan johtajuutta organisaation kokonaisuuden kannalta, voidaan sanoa, että ylin johto päättää johtajuuden tason. Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä. Onko esimiehille päätetty rooli henkilöstön suhteen ja miten laadukasta johtajuutta organisaatiossa on?

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesroolin päättämiseen ja johtajuuden tasoon. %-luvut kuvaavat organisaatioiden %-osuuksia alaryhmissä.

Ylimmän johdon päätös on joko tietoinen, tai tiedostamaton. Onko esimiestyöstä, siis johtajuudesta päätetty jotain, vai onko päätös jäänyt tekemättä.

Kuvan 1 tulokset perustuvat seitsemän vuoden tutkimussarjaan, jossa tutkittuja organisaatioita on ollut lähes 2200 (Aura, ym 2016. Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimus). Tulokset ovat kiistattomia – johto päättää johtajuuden tason – tai on päättämättä. Ensimmäinen ja tärkein päätös on esimiehen rooli henkilöstön tukijana. Esimies johtaa ja tukee ihmisiä, ei pelkästään järjestele töitä. Tähän päätökseen vaikuttaa voimakkaasti johdon strategiatyön henkilöstöpainotus, kuten kuvan 1 vasen osa osoittaa.

Johdon strategiatyö heijastuu myös esimiestoiminnan tasoon, kuten kuvan 1 oikea osa näyttää. Pelkkä strategiatyö ei sitä tee, mutta se tuo tullessaan esimiesroolin ohella sisältöjä esimiesten toimintatapoihin ja koulutukseen.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuuden kukoistamaan

Johtajuuden – siis leadershipin – taso ei ole itsetarkoitus, vaan sillä tavoitellaan tuloksia työssä. Ja koska ihmiset tekevät tuloksen, on tärkeää, että esimiehet tukevat ihmisiä. Hyvä johtajuus tukee henkilöstötuottavuutta.

Kuva 2. Johtajuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 2. tulokset on edellä mainitusta Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksesta, jossa tutkimukseen vastasi yksi henkilö organisaatiosta arvioiden esimiestoiminnan, osaamisen, motivaation ja työkyvyn tasoa. Vastaavat tulokset saatiin yli 10000 henkilön vastauksista vuonna 2015 yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tekemässäni henkilöstötuottavuuden perustutkimuksessa, tulokset raportin sivulla 10  .

Johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn – yhteys on hyvin selkeä. Sitä voi itsekin arvioida oman työhistorian kautta pohtimalla omaa parasta ja heikointa esimiestä.

Miten se paras esimies sai sinut ihan liekkeihin ja miten se heikoin pomo sai tuntemaan itsesi osaamattomaksi ja epämotivoituneeksi. Tutkimustulokset todistavat näin käytännön todeksi.

Johtajuuden kehittäminen kannattaa

Johtajuutta tulee siis johtaa – ja lisäksi sitä kannattaa kehittää. Strategisen hyvinvoinnin tutkimussarjan tulokset osoittavat, että johtajuuden kehittyminen tuo mukanaan tuloksia taloudessa, osaamisessa ja sitoutumisessa. Oleellista on havaita, että tulokset ovat erinomaisia vasta kun johtajuus kehittyy paljon!

Kuva 3. Esimiestyön kehittymisen yhteys talouden, osaamisen ja sitoutumisen kehittymiseen. %-luvut kuvaavat erittäin positiivisia tuloksia saavuttaneiden organisaatioiden osuutta.

Kuvan 3 viesti on siis positiivinen, mutta tietyllä tavalla myös tyly: vasta selkeä johtajuuden kehittyminen tuo riittäviä tuloksia muilla osa-alueilla. Tämä on tärkeä huomio esimiesten valmennuksiin: niissä tulee saavuttaa hyviä tuloksia, pikkutulokset (saati pelkkä valmennusten järjestäminen) ei riitä.

Esimiesvalmennuksissa fokus tulee olla kyvykkyyksissä, joilla tuetaan ihmisten motivaatiota ja osaamista liiketoiminnan tavoitteiden mukaan. Valmennusten tavoitteet tulee olla kovat: vain selkeä kehittyminen tuo liiketoiminnan vaatimia tuloksia.

Johtajuus siis tuottaa hyviä tuloksia, kunhan ensin johto tekee päätöksen johtajuuden vastuista, esimiesten roolista ja heidän osaamisesta. Tässä vastuu on selkeästi toimitusjohtajalla – toki häntä voivat muut johtoryhmän jäsenet tukea. Mielenkiintoista on pohtia myös hallituksen ja eritoten hallituksen puheenjohtajan roolia – olisiko hänellä näkemystä linjata yrityksen johtamista ja johtajuutta?




Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua

Kirjoitettu: 3.9.2017 08:16
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Budjetoinnin pääpainon tulee olla toiminnan suunnittelussa ja ihmisten potentiaalin hyödyntämisessä sen sijaan, että korostetaan numeroita. Vaikka johdon on helppo seurata numeroita ja jaksottaa niitä välitavoitteiksi, on muistettava, että numeroiden takana ovat ihmiset. Budjetoidut numerot muuttuvat tuloksiksi vasta oikeiden tekojen kautta. Siksi henkilöstötuottavuuden budjetointi on tärkeä ja ajankohtainen juuri nyt.

Kokonaisuuden johtaminen

Siilojohtamisen aika on ohi. Kompleksinen toimintaympäristö, teknologiset uudet mahdollisuudet ja työnmurros vaativat mahdollisimman reaaliaikaista ja kokonaisnäkemykseen perustuvaa johtamista.

Saadakseen tavoiteltua kannattavuutta, erinomaisia asiakaskokemuksia ja riittävää uudistumista kannattaa kohdistaa huomio ihmisiin ottamalla henkilöstötuottavuus osaksi vuosisuunnittelua ja budjetointia.

Työntekijän kokemus työpäivästä vaikuttaa juuri niihin tuloksiin, joita budjetoinnissa mietitään. Työpäiväkokemukseen vaikuttavat monet seikat, mm. työn selkeys ja sujuvuus. Osaamisella, oppimisella, motivaatiolla ja fiiliksellä on suuri merkitys eikä esimiestyön ja johtamisen rooli ole vähäinen. Uudenlainen tapa johtaa kokonaisuutta lähtee oikeasti liikkeelle arvoista ja ihmiskäsityksestä. Strategiset valinnat ja kaikki henkilöstöjohtamiseen liittyvät rakenteet luovat puitteet ja edellytykset seuraavan vuoden onnistumisille.

Yhteinen näkemys syntyy yhdessä

Perinteisen vuosisuunnittelun ja budjetoinnin sijaan on keskityttävä muuhunkin kuin vain tavoitteisiin – implementointihaasteita ei jätetä tuonnemmaksi. On täysin eri asia laatia suunnitelmat pienellä johtoporukalla ja sitten miettiä, miten saada ihmiset toimimaan suunnitelmien mukaan, kuin se, että myös vuosisuunnittelu ja budjetointi tehdään yhdessä. Aikaa kuluu enemmän suunnitteluvaiheessa, mutta säästyy arjen työssä. Yhdessä keskustellen, osallistamalla ja osallistumalla tulokset paranevat.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua. Ensin syntyy näkemys tavoitteista, jotka halutaan saavuttaa ja joihin sitoudutaan. Jotta ne toteutuvat, on löydettävä vastauksia tekemiseen ja tekijöihin:

  • minkälaisella henkilöstöllä ne syntyvät?
  • missä työtä tehdään ja miten?
  • minkälaisia rooleja ja osaamista tarvitaan, mistä voi luopua, mitä tulee vahvistaa?
  • tarvitaanko lisää osaajia – rekrytoimalla vai yritysjärjestelyillä?
  • paljonko aikaa ja rahaa on varattu oppimiseen?
  • mitä pitää tehdä toisin?

Henkilöstötuottavuuden ydin

Henkilöstötuottavuuden ydin on innostumisessa, motivaatiossa, halusta hyödyntää ja kehittää osaamistaan jonkin merkityksellisen asian puolesta. Tiedämmekö riittävän hyvin, mistä innostus kumpuaa? Mikä motivoi, mikä innostaa? Mikä on mielekästä ja merkityksellistä? Miten aiomme tukea ja vahvistaa tätä? Haluammeko jatkossa varmistaa, että tunnistamme paremmin henkilöstön työpäiväkokemuksen?

Innostuminen ja onnistuminen rakentuvat johtamisen ja johtajuuden varaan. Organisaatioissa on keskusteltava myös siitä, auttavatko nykyiset rakenteet, järjestelmät, prosessit ja ohjeistukset tulevissa haasteissa. Tukevatko ne aidosti esimiestyötä ja arjen johtamista? Esille nousseet kehittämiskohteet on priorisoitava ja resursoitava budjetointivaiheessa.  

Seurattavia tunnuslukuja on haastavan paljon ja ne päivittyvät eri tahtiin. Jottei kokonaisuuden johtamisesta ja seuraamisesta tule monimutkaista, kannattaa ottaa käyttöön uusi tunnusluku: henkilöstötuottavuusindeksi. Se antaa kokonaisnäkemyksen johtamisesta, esimiestyöstä, tyytyväisyydestä, motivaatiosta, osaamisesta ja koetusta työkyvystä. Lähtötilanteen selvittämisen jälkeen sille on helppo asettaa numeerinen tavoite. Yksi uusi johtamisen tunnusluku korvaa monen monta exceliä ja mittarihäkkyrää.

Ensi vuoden onnistumisten pohja luodaan nyt.



Management ja leadership – molempia tarvitaan

Kirjoitettu: 13.3.2017 14:19
Kirjoittaja: Ossi Aura

Torstaina 9.3.2017 järjestettiin Work goes happy tapahtuma Wanhassa satamassa. Minulla oli tilaisuudessa kaksikin roolia, luennon pitäminen ja HPMD-taloustyöpajan toteuttaminen yhdessä Guy Ahosen ja Riitta Hyppäsen kanssa. Kertaan tässä bloggauksessa luentoni sisältöjä.

Management ja leadership – mitä se on?

Management ja leadership ovat kansainvälisesti selkeitä termejä, joista ensimmäinen tarkoittaa johtamista ja toinen johtajuutta. Usein suomalaisessa keskustelussa niistä molemmista käytetään ”johtaminen” termiä, joka sitten aiheuttaa väärinkäsityksiä. Jos joku sanoo ”meillä johtaminen on huonoa”, hän luultavasti tarkoittaa sillä esimiestyön, eli johtajuuden puutteita. Alla omat koosteeni sanojen ja ilmiöiden määritelmiksi.

Management on siis rakenteita, päätöksiä, prosesseja, mittaamista ja raportointia, jotka kaikki tapahtuvat organisaatiotasolla. Managementtia on esimerkiksi strategisen hyvinvoinnin johtaminen, jota olemme tutkineet Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen (vuoden 2016 tutkimusraportti).

Leadership taas on ihmisten välistä yhteyttä, ja töissä tietysti työhön pääosin liittyvää. Hyvään johtajuuteen kuuluvat tavoitteellisuus, osallistaminen, kannustaminen ja välittäminen. Huonoa johtajuutta kuvastavat esimerkiksi käskeminen, palautteen antamattomuus, epäkohteliaisuus ja myös välinpitämättömyys.

Management ja leadership henkilöstötuottavuuden kehittämisessä

Johtamista ja johtajuutta tarvitaan molempia henkilöstötuottavuuden ja sen kautta taloudellisen tuloksen kehittämisessä. Seuraavassa kuvassa asiaa hahmotetaan värikoodien kera.

Kun siis puhutaan taloudellisesta tuloksesta ja siihen merkittävästi vaikuttavasta henkilöstötuottavuudesta, kannattaa pohdinta aloittaa liiketoiminnan vaatimuksista. Mitä toimiala vaatii, minkälainen on kilpailutilanne, mikä on yrityksen kehitysvaihe, jne. Talonrakennuksen vaatimukset ovat kovin erilaiset, kuin kuljetuksen tai globaalin peliteollisuuden. Vastaavasti asiantuntijatyö vaatii erilaisia kyvykkyyksiä, kuin kolmivuorotyö sote-alalla. Esimerkkejä voitaisiin jatkaa loputtomasti, oleellista on pohtia, mitä liiketoiminta edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöiltä.

Hyvä paikka tähän pohdintaa ja päätöksentekoon on johdon strategiatyö, jonka merkitys strategisen hyvinvoinnin johtamisessa on noussut erittäin suureksi mainitsemassani tutkimussarjassa vuosina 2009-2016. Henkilöstöön liittyvät asiat linjataan ja päätetään johdon strategiatyössä, johon muuten kannattaa toki osallistaa henkilöstökin. Strategiatyössä päätetään kehitettävät asiat (sisällöt), päätetään tavoitteet ja niitä vastaavat mittarit. Tehokkain tavoite on numeraalinen, ”motivoituneiden osuus kasvaa 70 %:sta 80 %:iin”.

Kuva 1. Management ja leadership henkilöstötuottavuuden ja tuloksen kehittämisessä.

Tavoitteiden ja mittareiden päättämisen jälkeen on päätettävä kehittämisprosessit ja eri toimijoiden roolit ja vastuut niissä. Tämä vaihe alkaa johdon strategiatyössä, mutta sitä on jatkettava eri toimijoiden kanssa yhdessä. Tässä vaiheessa astuu leadership, johtajuus vahvasti mukaan. Johtoryhmän sisällä ja johtoryhmän ja linjajohdon välillä asioiden eteenpäin vieminen vaatii hyvää johtajuutta. Ja tietysti myös johtamista – päätöksiä, prosessien toteuttamista, seurantaa, jne. Sama pätee HR:n ja muiden asiantuntijoiden suhteen, kokonaisuus etenee hyvällä johtamisen ja johtajuuden yhdistelmällä.

Esimiesten rooli on kaikista tärkein, kun asiaa tarkastellaan johtajuuden kannalta. Esimiesten kyvykkyys tukea ihmisten motivaatiota, esimiesten osaaminen edistää ihmisten osaamista ja esimiesten jämäkkyys työkykyjohtamisessa kehittävät henkilöstötuottavuutta uudelle tasolle. Toki esimiehiltä vaaditaan myös johtamista; viikkopalaverit pidetään, kehityskeskustelut raportoidaan, osaamissuunnitelmat tehdään, jne. Ihmisten kanssa toimiminen koostaa luontevasti esimiehen roolin työyhteisön johtajana, leaderina.

Henkilöstötuottavuudella on suuri merkitys liiketoiminnan tuloksellisuuteen, niin asiakastyytyväisyyden, kuin käyttökatteen osalta. Rakennusalan tutkimuksemme (Aura, Ahonen, Hussi 2015) osoitti hyvän henkilöstötuottavuuden kasvattavan käyttökatetta 50 %:lla, kun vastaavasti huono henkilöstötuottavuus söi käyttökatteesta 50 % pois.

Pystynuolet kuvassa 1 kuvastavat tiedon keruuta ja mittaamista, jonka kokonaisvaltainen yhdistäminen mahdollistaa toiminnan vaikuttavuuden analysoinnin ja strategisen kehittämisen. Korostan siis sitä, että on mitattava kaikkien osa-alueiden muutoksia vaikuttavuuden analysoinnin mahdollistamiseksi. Liiketoimintaa mitataan nykyään jopa päivätasolla liikevaihdon ja asiakaspalautteen muodossa. Käyttökate lasketaan viikoittain, vähintään kuukausittain. Henkilöstötuottavuuden, työyhteisön ja esimiestyön elementit mitataan klassisesti vuosittaisella henkilöstötutkimuksella – tässä on melkoinen vaiheistusero!

Henkilöstöstä raportoidaan kuukausittain kulut (palkat, sairauspoissaolot) ja vuosittain kasvua ja kehittymistä kuvaavat asiat – näin kirjoitettuna tuo tahti on melkoisen harva.

 

Johtamisen ketju selkeyttää managementin ja leadershipin vaiheistuksen

Kuva 1 tieteellisenä taustana on vuosien 2009-2016 aikana toteutetut tutkimusprojektit, joiden tulokset voidaan kiteyttää johtamisen ketjuun. Olen tuon ketjun useasti blogeissani jakanut, mutta tässä uusinta kuvaa 1 vastaavilla värikoodeilla.

Kuva 2. Johtamisen ketju.

Kuvan 2 tulkinta on tutkimustemme mukaan kiistaton:

  • hyvä johtaminen varmistaa hyvän johtajuuden
  • hyvä johtajuus tukee ja tuottaa hyvää henkilöstötuottavuutta
  • hyvä henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta ja asiakaskokemusta

Toisaalta, kuvaa 2 voidaan myös tulkita seuraavasti:

  • huono johtaminen aiheuttaa huonoa johtajuutta
  • huono johtajuus tuhoaa henkilöstötuottavuuden
  • huono henkilöstötuottavuus aiheuttaa huonon tuloksen ja surkean asiakaskokemuksen

Näin kahdella eri tavalla tilannetta voidaan tulkita – ja tutkimustemme mukaan näin myös todellisuudessa on. Suurin osa organisaatioista on noiden kahden tulkinnan välimaastossa – eivät hyviä, eivätkä huonoja. Tästä keskinkertaisuudesta poispääsyn resepti on yksinkertainen: ensin johtaminen kuntoon, se varmistaa hyvän johtajuuden, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta ja tulosta.

 



Tieteen tulokset käytäntöön

Kirjoitettu: 6.3.2017 20:51
Kirjoittaja: Ossi Aura

HPM Dashboard Oy:n toimiala ja palvelut osuvat tutkimusintohimoihini täydellisesti. Vuonna 2000 aloitin tohtoriopinnot Hankenilla Guy Ahosen ohjauksessa ja sain osaamispääomaan liittyneen väitöskirjan valmiiksi 2006. Sen jälkeen olen päässyt hyödyntämään tieteellistä osaamistani strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden tutkimuksissa. Nyt on aika viedä nuo tulokset käytäntöön.

Aineeton pääoma on kaiken perusta

Hankenin opinnoissa sukelsin aineettoman pääomaa – tai osaamispääomaa maailmaan, joka on todella mielenkiintoinen kokonaisuus. Jo kauan on puhuttu yrityksen myynnin yhteydessä goodwill -arvosta, joka 2000-luvun taitteessa määritettiin koostuvaksi inhimillisestä pääomasta sekä rakenne- ja suhdepääomasta. Nykyään aineeton pääoma on toimialasta riippuen kymmenen, jopa 20 kertaa suurempi, kuin perinteinen tuloslaskelman oma pääoma. Oleellista on myös se, että aineetonta pääomaa voidaan johtaa ja kasvattaa – tällöin puhutaan Knowledge managementista. Kehitetään osaamista, tuetaan motivaatiota; rakennetaan yrityskulttuuria ja valmennetaan esimiehiä. Vahvistetaan yrityksen muista erottuvaa kilpailuetua.

Hyvä johtaminen tukee yrityksen arvoa

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja alkoi 2009 yhdessä Guy Ahosen ja TYKY:n ”isän” Juhani Ilmarisen kanssa. Myöhemmin tiimiin tuli Hankenin tohtorikollega Tomi Hussi. Seitsemän vuoden ja kuuden tutkimuksen tulosten lyhyt oppimäärä on selkeä. Mieti, mitä business vaatii ihmisiltä, päätä mitattavat tavoitteet, päätä roolit ja vastuut ja toimi. Ja mittaa tulokset! Järjestelmällistä työtä, joka tosin tulee tehtyä hyvin vain 10-25 %:lla organisaatioista – kriteerin tiukkuudesta riippuen. Asian kuntoon laittaminen vaatii vain yhden päätöksen: laitetaan johtaminen kuntoon.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuuden ilmiö on kiinnostanut minua jo pitkään – taustalla on varmaan nuoruuden urheiluvalmentajan kokemus. Silloin mietin miten pääsisi nopeammin, pitemmälle ja eritoten korkeammalle. Työelämään liittyen osaamispääoman inhimillinen pääoma antoi ilmiölle tieteellistä syvyyttä ja niinpä kaksi vuotta sitten mallinsin henkilöstötuottavuuden koostuvaksi motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Rakennusalan tutkimus yhdessä Ahosen ja Hussin kanssa osoitti, että kannustava esimiestyö oli tärkein henkilöstötuottavuutta kasvattava asia organisaatiossa.

Ihmiset tekevät tuloksen

Edellä mainitun tutkimuksen tärkein tulos oli henkilöstötuottavuuden merkitys käyttökatteen kasvattajana. Mitä motivoituneempi, osaavampi ja työkykyisempi henkilöstö on, sitä parempi on yrityksen tulos. Tuo tuntuu itsestään selvältä, mutta aika harvoin se todennetaan ”oikeassa elämässä”. Varsin usein tulosta etsitään sairauspoissaolojen vähenemisen kautta, vaikka analyysimme osoitti henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin olevan 6 – 8 kertaa suurempi sairauspoissaolosäästöihin verrattuna.

Tiede käytäntöön

Minulta kysytään aika usein, mitä hyötyä tieteestä ja sen tekemisestä on? Vastaukseni on aina vakio: en tee tiedettä, minä todennan käytännön todeksi tieteellisillä menetelmillä. Luotettavat menetelmät ovat avain virheettömiin tuloksiin ja sen kautta oikeisiin johtopäätöksiin. HPM Dashboard Oy:ssä nämä menetelmät ovat asiakkaiden käytössä, niin eri ilmiöiden mittaamisessa, kuin niiden kehittämisessä. Kokonaisuus tiivistyy HPMDashboardiin, joka on reaaliaikainen henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan ohjausjärjestelmä. HPMDashboard on todellinen työkalu ihmisten potentiaalin hyödyntämiseen. Toisaalta HPMDashboard on avain koko organisaation oppimiseen.