HPM Dashboard

Blogit

Ihminen on ykkönen, kun aiheena on henkilöstötuottavuus

Kirjoitettu: 6.11.2017 07:15
Kirjoittaja: Mikko Ruokojoki

Ihmisten tuottavuuden mittauksella on usein negatiivinen klangi. Työntekijät nähdään helposti vain kuluina ja poissaoloina. Tämä korostaa vastakkainasettelua työnantajien ja työntekijöiden välillä. Henkilöstötuottavuus on kuitenkin hyvin moniulotteinen asia ja se on avainasemassa yrityksen menestyksessä. Ihmisten tuottavuudesta keskusteleminen työelämän muuttuessa on entistä ajankohtaisempaa.

Työntekijä on tuottavuusketjun kuningas. Työelämässä korostuvat automatisaation myötä ihmisten ominaisuudet kuten empatia, tunteet ja ongelmien ratkaisukyky. Tästä syystä ihmisiä täytyy kuunnella, jos halutaan saada aikaiseksi tulosta.

Tuuli on sama kaikille laivoille

Yritys on kuin laiva, jota yhteiseen tavoitteeseen sitoutuneet ihmiset ohjaavat. Kaikkien täytyy tehdä yhteistyötä ja ottaa vastuuta. Kaikkien pitää joustaa oman edun tavoittelussa ja keskittyä luomaan uutta. Käskemällä ei saa hyvää miehistöä. Hyvinvoiva, innostunut ja motivoitunut joukko saa vauhtia purjeisiin. Silloin laiva voi olla ensimmäisenä satamassa. Tuuli on kaikille sama.

Menestyksen esteet on ratkaistavissa

Yrityksillä on kaksi ongelmaa ihmisten tuottavuuden mittauksessa:

  1. Puuttuu synteesi, jossa yrityksen talous, asiakkaat ja ihmiset muodostavat kokonaiskuvan.
  2. Puuttuu ajankohtainen tieto ihmisistä, tieto tuntemuksista, työpäiväkokemuksista ja arjen työhön vaikuttavista asioista. Tiedon täytyy olla reaaliaikaista, koska menneellä tiedolla ei ole enää merkitystä. Ihmiset ja yritykset elävät hetkessä ja asioihin reagointi pitää tapahtua nopeasti.

Nämä kaksi ongelmaa ovat ratkaistavissa. Niiden ratkaisu johtaa myös pitkäaikaisiin vaikuttavuuksiin organisaatiossa. Läpinäkyvyyden lisääntyminen kasvattaa luottamusta. Ilman luottamusta ei synny supertiimejä. Henkilöstötuottavuus tarvitsee luottamusta.

Minulle ihminen on ykkönen

Olen viimeisen kuuden vuoden aikana saanut jutella satojen johtajien kanssa siitä, miksi ihmisiä kannattaa kuunnella ja fiiliksiä huomioida työelämässä. Olen oppinut, että näille asioille on tarve ja jonkinlainen murrosvaihe on käynnissä. Uskon, että Suomella on hyvät edellytykset näyttää mallia maailmalle, miten rakennetaan tulevaisuuden työelämää. Se vaatii asennemuutosta, joka on selkeästi jo havaittavissa.

Olen itse innostunut teknologiasta, tekoälystä, automatisaatiosta ja robotisaatiosta. Vaikka teen ja seuraan näitä asioita, näen yhä selkeämmin, että vaikka laitteilla voidaan korvata monia asioita, säilyy ihmisen merkitys aina. Ihmisen erityispiirteet ja tunteet ja empatian merkitys tulevat tulevaisuudessa vain korostumaan.




Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Hyvinvointi mitataan rahassa

Kirjoitettu: 1.10.2017 06:30
Kirjoittaja: Jyri Kansikas

Suomen työelämä on maailman parhaita, mutta työelämän vaatimusten muuttuessa, sille voi käydä kuin koulujen Pisa -tuloksille.

Pari päivää sitten World Economic Forum arvio maailman kilpailukykyisemmäksi Sveitsin. Suomi oli jo toistamiseen kymmenennellä sijalla. Mika Malirannan johtama tutkimusryhmä puolestaan oli tällä viikolla sitä mieltä, että teollisten yritysten johtaminen Suomessa on USA:n jälkeen maailman toiseksi parasta. Ristiriita johtamisen arvioiden ja kilpailukyvyn välillä saattaa johtua siitä, että johtamista katsotaan liiaksi perinteisen teollisen johtamisen mallien mukaisesti.

Mitä jos muutettaisiin johtaminen nykyaikaan ja tehtäisiin sen avulla todellinen, kestävä tuottavuusloikka?

Moni yritys perustaa henkilöstön kehittämiseen tehtävät päätökset peräpeiliin katsomalla. Henkilöstökyselyitä tehdään harvakseltaan ja kehittäminen sidotaan kalenterivuoden aikana tapahtuviin kiinteisiin valmennuksiin. Se on ollut toimiva tapa kehittää toimintaa niin kauan kuin olemme olleet vakaassa ja hitaasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Se aika on kuitenkin jo ohitettu.

Tänä päivänä työntekijöiden hyvinvointi vaikuttaa niin suoraan päivittäisiin tuloksiin, että päätöksiä on kyettävä tekemään sillä hetkellä, kun ongelmat syntyvät. Pelkkä peräpeiliin katsominen ei siis enää riitä.

Toinen tärkeä aspekti on se, että henkilöstön kehittämisohjelmille täytyy asettaa selkeät liiketoimintaa tukevat tavoitteet ja niiden vaikutusta ja tavoitteiden saavuttamista ilman asianmukaista seurantaa ja mittausta voi vain arvuutella. Tai katsoa peräpeilistä.

Henkilökohtaisen kanssakäymisen ja entistä tarkemman tiedon merkitys on jatkuvassa kasvussa kaikilla toimialoilla ja kaikissa tehtävissä. Yhä suurempi osa työtehtävistä tehdään tiukassa aikataulupaineessa ja usein myös osana ryhmää. Tätä kautta odotukset jaksamiselle ja tarkkuudelle ovat korkeat.

Kun työntekijöiltä vaaditaan paljon, pitää kehittämisenkin olla korkeatasoista.

Henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn vaikutusta yrityksen tuottavuuteen on tutkittu useissa tutkimuksissa. Henkilöstötyytyväisyyden vaikutus asiakastyytyväisyyteen ja tuottavuuteen on tunnustettu.

Näiden välistä syy – seuraussuhdetta mitataan kuitenkin vähemmän kuin olisi mahdollista.

Yrityksissä oleva tieto on usein hajallaan. Henkilöstöhallinnolla on yleiskuva osaamisista ja hyvinvoinnista, myynnillä hyvä näkemys toimivista myyntikäytännöistä ja asiakaspalvelulla asiakkaiden tyytyväisyydestä. Varsin harva yritys kuitenkaan yhdistää näitä tietoja keskenään ja analysoi. Vielä harvempi tekee sitä reaaliaikaisesti.

Henkilöstötuottavuutta voidaan mitata henkilöstötuottavuusindeksillä.  Henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) = osaaminen x motivaatio x työkyky

Näiden tietojen yhdistäminen ja analysointi yhtenä kokonaisuutena tuo aivan uusia ulottuvuuksia kehittämisen pohjaksi. Esimerkiksi myyntilukujen noustessa/ laskiessa voidaan samanaikaisesti arvioida, onko sen takana ollut myös hyvin tai huonosti toteutunutta johtamista tai kehittämistä. Asiakaspalautteen muuttuessa negatiivisemmaksi, voidaan nopeasti verrata vaikkapa sitä, onko henkilöstöllä ollut samaan aikaan liian suuri työkuorma ja onko se osaltaan johtanut huonompaan asiakaspalveluun tai virheisiin. Tietoja yhdistettäessä pitää kiinnittää huomiota myös siihen, että päätökset tehdään mahdollisimmantuoreen tiedon pohjalta ja ne pistetään heti toimeksi. Mitä nopeammin esimerkiksi henkilöstön ylikuormitustilaa saadaan vähennettyä, sitä nopeammin tuottavuus saadaan takaisin oikealle tasolle.

Henkilöstön hyvinvointi ei siis ole pelkkä itseisarvo, vaan kovaa bisnestä.

Kun henkilöstön hyvinvointi käsitetään kiinteänä osana tuottavuuden muodostamista ja sitä mitataan ja analysoidaan reaaliaikaisesti, yritys kykenee pitämään parasta mahdollista huolta tärkeimmästä tuotantovälineestään ja tekemään parasta mahdollista tulosta.

Kuuntele myös lyhyt podcast samasta aiheesta. https://www.kieku.com/channel/HPM%20Dashboard/jyX6IGr7

Jyri Kansikas , toimitusjohtaja Hpm Dashboard Oy


Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa

Kirjoitettu: 15.9.2017 07:01
Kirjoittaja: Ossi Aura

Kuntamarkkinoilla julkaistiin 13.9.2017 Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisu, jonka kokoajana ja osin kirjoittajana minulla oli kunnia toimia. Julkaisu oli reilun puolen vuoden yhteinen ponnistus, jossa oli mukana Kuntatyönantajat kustantajana, sekä kymmenen kirjoittajaa. Julkaisu on osa Kuntatyönantajien Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt sarjaa.

Kiitos kirjoittajille!

Julkaisun artikkeleista neljä esittelee kuntakohtaisia ratkaisuja: Kangasniemi, Johanna Luukkonen ; Enonkoski, Kari Kuuramaa ; Juva, Satu Auvinen; ja Sulkava, Rinna Ikola-Norrbacka . Me muut kirjoittajat (Terttu Pakarinen, Guy Ahonen, Pauli Forma, Pirkko Valtola, Annemaija Summanen  ja Ossi Aura) pureuduimme aiheen eri osa-alueisiin tieteellisen ja kokemusperäisen tiedon kautta.

Taustaa, teoriaa, käytäntöä ja ohjeita

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa -julkaisu on rakennettu vahvan teorian ja käytännön kokemuksen varaan. Lisäksi julkaisussa on paljon ohjeita ja kokemuksia suoraan kuntien ja miksei muidenkin organisaatioiden hyödynnettäväksi. Koko toiminnan lähtökohta on pitkäjänteinen johtaminen, joka tukee johtajuutta ja henkilöstötuottavuutta. Käsitteellisesti määrittelen julkaisussa, mitä se työhyvinvointi kunnissa on:

”Työhyvinvointia edistävä toiminta on järjestelmällisesti johdettua ja eri toimijoille vastuutettua toimintaa, joka tukee henkilöstötuottavuuden, hyvän johtajuuden ja työyhteisöjen toimivuuden kautta kunnan varsinaisen toiminnan tuottavuutta ja kuntalaisille tuotettujen palvelujen vaikuttavuutta.”

Avainsanat ovat siis: johtaminen – henkilöstötuottavuus – tuottavuus – vaikuttavuus

Kuntastrategia on pohja henkilöstötuottavuuden johtamiselle

Kunta-alan julkaisua pohjustettiin Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016 ja prosessin tärkein löydös oli henkilöstötuottavuuden kytkeminen osaksi kuntastrategian toteuttamista. Tähän ajatukseen saatiin tutkimustuloksia akatemiahankkeen aikana ja laajemmin osan Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusta (raportti, sivut 71-72). Lopullinen ahaa -elämys koettiin Kangasniemen kunnan johtoryhmässä elokuussa 2016 – kuntastrategiasta ponnistetaan.

Kuva 1. Johtamisen ketju kunnissa.

Johtamisen ketjun ensimmäinen ja ehkä tärkein vaihe on pohtia minkälaisilla kyvykkyyksillä varustettu henkilöstö toteuttaa kuntastrategien tavoitteet. Ja sen jälkeen tulee päättää johtamisen tavoitteet, vastuut ja mittarit. Ja edelleen päättää valmentaa johtoa ja esimiehiä ja varmistaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen edellytykset. Päätöksiä tarvitaan, jotta koko ketju saadaan kuntoon – tällä hetkellä johtamisen ketjun boxit 2 – 5 ovat kaikki hyvällä mallilla 12%:lla organisaatioista!

Asiakaspalaute ja vaikuttavuus ohjaamaan johtamista?

Alustukseni jälkeen keskustelu oli vilkasta ja pureutui johtamisen haasteisiin kunnissa. Itse tiivistäisin keskustelun ja vastaukseni seuraavasti: kunnissa tehdään tärkeää työtä ihmisiltä ihmisille – ja tämän työn asiakaspalaute ja vaikuttavuus tulee saada näkyväksi. Vaikuttavuuden mittaaminen on suurten tavoitteiden suhteen haastavaa ja aikaa vievää – kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset – ovat analysoitavissa useiden vuosien aikajänteellä.

Tämän takia välitön asiakaspalaute ja asiakastulokset kannattaa nostaa kuntatyön kehittämisen välineeksi. Asiakaspalaute tukee työntekijöiden motivaatiota ja sparraa heidän osaamistaan, asiakaspalaute kehittää myös työn organisointia ja johtajuutta. Asiakastulokset ovat välitöntä asiakaspalautetta laajempi kokonaisuus, jota voidaan tarkastella eri tulosmittareiden kautta. Asiakastulosten merkitys on suuri, kun kehitetään henkilöstötuottavuuden johtamista – siis sitä, missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen. Kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurantaa ja -mittarointia voisi hahmottaa kuvan 2 avulla.

 

Kuva 2. Malli kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurannasta.

Kuvan 2 malli on siis kolmiosainen

  1. Välitön asiakaspalaute tukee ja ohjaa työtä – ihmisten henkilöstötuottavuutta ja jokapäiväistä johtajuutta. Asiakkaiden hyvän palvelun vaatima osaaminen ja henkilöstön motivaatio ovat fokuksessa, samoin kuin itsenäinen, vastuutettu työ – siis omaan työhön vaikuttaminen ja sen kautta työn sujuvuus. Aikajänne on päivä – viikko – kuukausia.
  2. Asiakastulokset ohjaavat johtamista – missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen, jotta asiakastulokset maksimoituvat saatavilla olevilla resursseilla. Aikajänne on kuukausia – vuosi.
  3. Toiminnan vaikuttavuus ohjaa (ja seuraa) kuntastrategiaa. Miten kuntalaisten hyvinvointi kehittyy – miten eri toimialojen toiminnat siihen vaikuttavat kokonaisuutena. Vaikuttavuuden analysoiminen edellyttää koko toimintakentän ja kaikkien tulosten yhteistä analysointia. Aikajänne vuosia.

Mittarit kuntoon

Kuvan 2. mallin atomeiksi purkaminen on mielenkiintoista. Asiakaspalaute tukee siis henkilöstötuottavuutta ja johtajuutta, jolloin näiden yhteyksien analysoiminen edellyttää kaikkien osa-alueiden tietoja. On tiedettävä paitsi asiakaspalaute, myös henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden taso. Näin voidaan analysoida ja oppia miten johtajuus, henkilöstötuottavuus ja asiakaspalaute linkittyvät toisiinsa. Aikajännehän oli päiviä – viikkoja – kuukausia. Henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden mittarien keruussa kolme kuukautta on sopiva aikajänne – vuosittain (tai joka toinen vuosi) toteutettava henkilöstökysely ei tätä tarkoitusta palvele.

Asiakastulosten mittaamiseen sisältyy em. henkilöstötuottavuus- ja johtajuusmittareiden ohella työn tulosten ja johtamisen mittarit. Näistä työn tulokset ovat tärkein – miten oppilaiden keskiarvot kehittyvät, miten kuntalaisten liikunta- ja kulttuuripalvelujen käyttö kehittyy, jne. Ja vastaavasti, miten henkilöstöä johdetaan näiden tavoitteiden suunnassa.

Vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista ja hyvin pitkäjänteistä. Jo aikaisemmin mainitsemani esimerkit: kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset, kuvastavat vaikuttavuuden pitkäjänteistä luonnetta. Mittariston rakentuminen tulisi pohjautua olemassa oleviin, julkisiin tilastoihin. Niiden koostaminen olisi useammankin blogitekstin urakka. Vaikuttavuuden mittaamisesta voi saada hyviä näkökulmia Sitran vaikuttavuusinvestoimisen hankkeista.

Lue, tulkitse ja osallista

Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisu on ostettavissa Kuntatyönantajien julkaisukaupasta oheisesta linkistä. Kannustan kovasti lukemaan ja tulkitsemaan sisältöä oman kokemuksen ja oman kunnan tilan suhteen. Osallistamalla muita saatte lisää kokemusta ja perusteltuja päätöksiä. Näin voidaan ottaa hyviä askelmia eteenpäin henkilöstötuottavuuden johtamisessa.

Kuuntele podcast aiheesta

 




Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei näytetä keskustelussa.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua

Kirjoitettu: 3.9.2017 08:16
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Budjetoinnin pääpainon tulee olla toiminnan suunnittelussa ja ihmisten potentiaalin hyödyntämisessä sen sijaan, että korostetaan numeroita. Vaikka johdon on helppo seurata numeroita ja jaksottaa niitä välitavoitteiksi, on muistettava, että numeroiden takana ovat ihmiset. Budjetoidut numerot muuttuvat tuloksiksi vasta oikeiden tekojen kautta. Siksi henkilöstötuottavuuden budjetointi on tärkeä ja ajankohtainen juuri nyt.

Kokonaisuuden johtaminen

Siilojohtamisen aika on ohi. Kompleksinen toimintaympäristö, teknologiset uudet mahdollisuudet ja työnmurros vaativat mahdollisimman reaaliaikaista ja kokonaisnäkemykseen perustuvaa johtamista.

Saadakseen tavoiteltua kannattavuutta, erinomaisia asiakaskokemuksia ja riittävää uudistumista kannattaa kohdistaa huomio ihmisiin ottamalla henkilöstötuottavuus osaksi vuosisuunnittelua ja budjetointia.

Työntekijän kokemus työpäivästä vaikuttaa juuri niihin tuloksiin, joita budjetoinnissa mietitään. Työpäiväkokemukseen vaikuttavat monet seikat, mm. työn selkeys ja sujuvuus. Osaamisella, oppimisella, motivaatiolla ja fiiliksellä on suuri merkitys eikä esimiestyön ja johtamisen rooli ole vähäinen. Uudenlainen tapa johtaa kokonaisuutta lähtee oikeasti liikkeelle arvoista ja ihmiskäsityksestä. Strategiset valinnat ja kaikki henkilöstöjohtamiseen liittyvät rakenteet luovat puitteet ja edellytykset seuraavan vuoden onnistumisille.

Yhteinen näkemys syntyy yhdessä

Perinteisen vuosisuunnittelun ja budjetoinnin sijaan on keskityttävä muuhunkin kuin vain tavoitteisiin – implementointihaasteita ei jätetä tuonnemmaksi. On täysin eri asia laatia suunnitelmat pienellä johtoporukalla ja sitten miettiä, miten saada ihmiset toimimaan suunnitelmien mukaan, kuin se, että myös vuosisuunnittelu ja budjetointi tehdään yhdessä. Aikaa kuluu enemmän suunnitteluvaiheessa, mutta säästyy arjen työssä. Yhdessä keskustellen, osallistamalla ja osallistumalla tulokset paranevat.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua. Ensin syntyy näkemys tavoitteista, jotka halutaan saavuttaa ja joihin sitoudutaan. Jotta ne toteutuvat, on löydettävä vastauksia tekemiseen ja tekijöihin:

  • minkälaisella henkilöstöllä ne syntyvät?
  • missä työtä tehdään ja miten?
  • minkälaisia rooleja ja osaamista tarvitaan, mistä voi luopua, mitä tulee vahvistaa?
  • tarvitaanko lisää osaajia – rekrytoimalla vai yritysjärjestelyillä?
  • paljonko aikaa ja rahaa on varattu oppimiseen?
  • mitä pitää tehdä toisin?

Henkilöstötuottavuuden ydin

Henkilöstötuottavuuden ydin on innostumisessa, motivaatiossa, halusta hyödyntää ja kehittää osaamistaan jonkin merkityksellisen asian puolesta. Tiedämmekö riittävän hyvin, mistä innostus kumpuaa? Mikä motivoi, mikä innostaa? Mikä on mielekästä ja merkityksellistä? Miten aiomme tukea ja vahvistaa tätä? Haluammeko jatkossa varmistaa, että tunnistamme paremmin henkilöstön työpäiväkokemuksen?

Innostuminen ja onnistuminen rakentuvat johtamisen ja johtajuuden varaan. Organisaatioissa on keskusteltava myös siitä, auttavatko nykyiset rakenteet, järjestelmät, prosessit ja ohjeistukset tulevissa haasteissa. Tukevatko ne aidosti esimiestyötä ja arjen johtamista? Esille nousseet kehittämiskohteet on priorisoitava ja resursoitava budjetointivaiheessa.  

Seurattavia tunnuslukuja on haastavan paljon ja ne päivittyvät eri tahtiin. Jottei kokonaisuuden johtamisesta ja seuraamisesta tule monimutkaista, kannattaa ottaa käyttöön uusi tunnusluku: henkilöstötuottavuusindeksi. Se antaa kokonaisnäkemyksen johtamisesta, esimiestyöstä, tyytyväisyydestä, motivaatiosta, osaamisesta ja koetusta työkyvystä. Lähtötilanteen selvittämisen jälkeen sille on helppo asettaa numeerinen tavoite. Yksi uusi johtamisen tunnusluku korvaa monen monta exceliä ja mittarihäkkyrää.

Ensi vuoden onnistumisten pohja luodaan nyt.



Johtamista koko ajan – ja vuosittain

Kirjoitettu: 20.8.2017 07:30
Kirjoittaja: Ossi Aura

Yritysjohdon tehtäväkenttä on nykyään entistä vaativampi, johtaminen nopeasti muuttuvassa maailmassa ei ole helppoa. Hyvä strategia, sen taitava toteuttaminen ja nopea reagointikyky erottavat hyviä ja keskitasoisia yrityksiä. Liiketoiminnan johtamisen rinnalla johdon tulee hallita lukuisia tukiprosesseja, jolloin kokonaisuuden hallinta nousee tärkeäksi. Mittarit ovat ainoa väline ajantasaisen tiedon saamiseen ja sen kautta oikeiden päätösten tekemiseen.

Liiketoiminnan seuranta – mittarit esillä koko ajan

Liiketoiminnan jatkuva seuranta on menestymisen kannalta elintärkeää. Kuluttajaliiketoiminnassa liikevaihtoa seurataan viikoittain, jopa päivittäin. Muilla toimialoilla viikoittainen liikevaihdon seuranta lienee yleisintä. Myynnin aktiivisuutta seurataan usein viikoittain, aktiivisuus tuo kauppaa. Yritys- ja yksikkötason käyttökatteet koostetaan yleisesti kuukausittain. Lisäksi asiakaspalaute raportoidaan toimialasta riippuen päivittäin, viikoittain tai kuukausittain. Näinhän se johtaminen etenee – tietoa on oltava päätöksenteon pohjalle.

Kuvassa hahmotelma johtamisen mittareiden käytön aktiivisuudesta.

Henkilöstöä – kaiken tekijöitä – johdetaan vuosittain

Liiketoiminnan tekijöiden johtaminen on sen sijaan erittäin passiivista. Henkilöstöä johdetaan konkreettisten prosessien kautta kerran vuodessa. Liikevaihdon ja myynnin mittaamiseen verrattuna melkoinen ristiriita! Henkilöstötutkimus tehdään kerran vuodessa ja sen tuloksia käsitellään yleisesti ja esimieskohtaisesti muutamien viikkojen, jopa kuukausien kuluttua kyselyn toteuttamisesta. Vastaavasti vuosittainen kehityskeskustelu on – niin se on vuosittainen. Tässä on tosin uusiakin toimintatapoja, useammin toteutettavia esimies-alaiskeskusteluja.

Perinteetkö epärytmin taustalla?

Epärytmi liiketoiminnan ja henkilöstön mittaamisen ja sen kautta johtamisen välillä on selkeä ja melkoinen. Kun asiaa pohtii liiketoiminnan tehokkuuden kannalta, on se hämmentävä – miten voit johtaa henkilöstöäsi vuosittaisen tiedon varassa? Jos tarkastelukulmaksi ottaa HR-alan perinteet, antaa se ymmärrystä vuosittaisille toimille. Ennen vanhaan – siis paperisten kyselylomakkeiden aikana – henkilöstötutkimuksen vuosittainen tekeminen oli perusteltua. Vuosikymmenten aikana opittiin kyselyn prosessi suunnittelun, toteutuksen ja jatkotoimien osalta. Ideana oli yleensä tehdä tutkimus ja päättää sen pohjalta kehityskohteet seuraavaksi vuodeksi. Varsin usein nämä projektit jäävät ”oikean työn ja johtamisen” ulkopuolelle – ei hyvä.

Ihmisten johtaminen edellyttää tietoa ja osaamista

Nykyään ihmisten johtaminen voisi edetä täysin toisinpäin: asetetaan tavoitteet ja seurataan niiden edistymistä usein toistettavilla, lyhyillä kyselyillä. Yhdistetään näin saatavaan henkilöstöinformaatioon liiketoiminnan KPI:t ja päästään kiinni liiketoiminnan kestävän kehittämisen ytimeen. Keskustellaan muutoksista ja opitaan yhdessä niin ylös-, kuin alaspäin menevistä luvuista. Kehitetään henkilöstötuottavuutta – siis motivaatiota, osaamista ja työkykyä pitkäjänteisesti. Johdetaan kokonaisuutta linjajohdon ja esimiesten kautta, heidän kyvykkyyksiään jatkuvasti kehittäen.

HPM Dashboard tarjoaa analyysit ja jatkuvan kehittämisen työkalut

HPM Dashboard Oy:n palvelukokonaisuus pohjautuu suomalaiseen tutkimustietoon ja vankkaan alan kokemukseen. Tarjoamme analyysit sekä lähtötilan että toiminnan vaikuttavuuden selvittämiseen. Rakennamme yrityskohtaisen dashboardin kokonaisuuden johtamiseksi. Tuemme johtoa ja esimiehiä henkilöstötuottavuuden kehittämisessä liiketoiminnan kestävän tuloksellisuuden lisäämiseksi.

Kuuntele podcast aiheesta

Haluatko lisätietoa – pyydä yhteydenotto



Henkilöstötuottavuus tekee tulosta

Kirjoitettu: 9.8.2017 10:02
Kirjoittaja: Ossi Aura

Kesän ja kesälomien jälkeen on hyvä aloittaa työt tiukalla kertauksella. Henkilöstötuottavuus kiteyttää ihmisten merkityksen tuloksellisuuteen – ja johtamisen ketju tiivistää kokonaisuuden yhteen kuvaan. Ja kaikki alkaa strategiasta – siitäpä hyvinkin! Tässä kuitenkin käyn läpi johtamisen ketjun ”väärin päin” – alkaen tuloksista.

Henkilöstötuottavuus tukee tulosta ja asiakaskokemusta

Johtamisen ketju kulminoituu asiakashyötyyn ja sen kautta yrityksen saamaan taloudelliseen tulokseen. Hyvä työ tuo mukanaan hyvän asiakaskokemuksen ja -tyytyväisyyden ja niiden kautta asiakkaan sitoutumisen. Pitkäkestoiset asiakassuhteet ovat sekä kestävän kehityksen, että hyvän taloudellisen tuloksen edellytys. Julkisella sektorilla nämä elementit tukevat toiminnan vaikuttavuutta.

Henkilöstötuottavuuden taloudellinen potentiaali on käyttökatteessa laskettuna tuhansia euroja vuodessa henkilöä kohden. Oheinen kuva antaa hyvän esimerkin – 6200€ kolmessa vuodessa. Varmimmin tuohon päästään, kun johtamisen ketjun koko kokonaisuus on kunnossa. Ja se taas edellyttää kaikkien jatkuvaa aktiivisuutta. Tässä aktiivisuudessa myös omistajilla on oma roolinsa – tärkeintä on kuitenkin toimitusjohtajan aktiivisuus, hän määrittää toiminnan tason. Ja sen kautta tulokset.

Mitä henkilöstötuottavuus on?

Henkilöstötuottavuus on osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä. Osaamisessa voidaan erotella alan yleinen ammattitaito ja se asiakkaan kaipaama pieni extra, joka tekee asiakaskokemuksesta täydellisen. Monessa ammatissa se tarkoittaa työn hyvän teknisen suorittamisen rinnalla aikataulujen pitämistä, luontevaa asiakaspalvelua ja asiakkaan puolesta toiminnan kehittämistä.

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin; motivaation esteet (turhat ärsytykset) tulee poistaa ja tuoda esiin työn asiakashyöty.

Työkyky on pitkän työuran perusedellytys, ilman työkykyä työnteko loppuu! Jokainen työtehtävä määrittää pitkälti sen vaatiman työkyvyn, ja sitä voidaan hahmottaa työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Työn edellyttämiä kyvykkyyksiä pitää harjoitella!

Hyvä esimiestyö – johtajuus tukee ihmisten aikaansaamista

Hyvä johtaminen – siis myös esimieheen kohdistuva johtaminen ja tuki – ovat tärkeä askel kohti henkilöstötuottavuutta ja asiakashyötyjä. Kannustava, osallistava, mutta myös oikeudenmukaisesti jämäkkä esimies saa porukkansa tekemään työnsä motivoituneesti ja laadukkaasti. Erityisesti motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella ihmisten kanssa sekä kahden kesken, että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Ihmisten johtamiselle tulee päättää sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit

Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa lähestyä asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”

Organisaation strategia on lähtökohta henkilöstötuottavuuden johtamiselle

Yrityksen (ja julkisen tai järjestösektorin organisaation) strategia määrittää aikaansaamisen tavoitteet. Strategia yksinkertaisuudessaan kuvaa, mitkä ovat ne yrityksen suuret urotyöt, jotka se haluaa toteuttaa. Strategisia tavoitteita voivat olla taloudelliseen menestykseen, asiakashyötyyn, vastuullisuuteen ja myös henkilöstöön liittyvät asiakokonaisuudet.

Strategian rinnalla yrityksen toimiala määrittää paljon ihmisten johtamisen sisältöjä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalvelun vaatimia asioita, jos työ vaatii tiimityötä ja fyysistä kuntoa, tuetaan niitä.



Täydellisen asiakaskokemuksen jäljillä

Kirjoitettu: 9.5.2017 07:30
Kirjoittaja: Ossi Aura

Henkilöstötuottavuus on ihmisten osaamisen, motivaation ja työkyvyn yhdistelmä – henkilöstötuottavuus tutkitusti parantaa liiketoiminnan tulosta (tutkimusraportti). Henkilöstötuottavuuden hyvä taso luo edellytykset myös hyvälle asiakaskokemukselle, mikä kiinnittää luontevasti asiakkaat pitkään asiakassuhteeseen.

Lähtökohtana liiketoiminnan vaatimukset

Johtamisen ketjun lähtökohtana on tukea ihmisiä liiketoiminnan vaatimissa kyvykkyyksissä. Jos työ on intensiivistä asiakaspalvelua, tuetaan asiakaspalveluun tarvittavia kykyjä. Jos työ vaatii tiimityötä tai fyysistä kuntoa, tuetaan niitä. Työn vaatimukset määrittävät henkilöstötuottavuuden johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti tavoitetta voidaan lähestyä pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa kannattaa tarkastella asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.

Johtamisen selkeys mahdollistaa hyvät tulokset

Tavoitteiden asettamisen jälkeen oleellista on suunnitella yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma, erilainen roolinsa kokonaisuuden kehittämisessä. Rooleja määriteltäessä löydetään vastaus kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä asetetun tavoitteen saavuttamiseksi?”

Hyvä työ tehdään osaamisen, motivaation ja työkyvyn avulla

Johtamisen ketjun tavoitteet ihmisten johtamisessa määritellään tarkasti, työn tekemisen ydinasioihin pureutuen. Yleisellä tasolla voidaan kuitenkin puhua osaamisen, motivaation ja työkyvyn kehittämisestä ja tukemisesta. Osaaminen tarkoittaa hyvän teknisen suorittamisen rinnalla mm. sovittujen aikataulujen noudattamista, luontevaa asiakaspalvelua ja toiminnan kehittämistä asiakkaan puolesta – juuri sitä extraa, joka sitouttaa asiakkaan yritykseenne. Kehittämisen pienet purot löytyvät käytännön työssä ja ihmisiä on kannustettava näiden virtojen äärelle. Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija!

Motivaatio kasvaa asiakashyödyn ja avoimen keskustelun kautta

Motivaatio ja sitoutuminen työhön ovat edellä mainitun ”asiakasextran” mahdollistajia. Motivoituneena teemme kaiken hyvin ihan luonnostaan. Motivaation kehittämiseen kannattaa panostaa kaikin keinoin. On poistettava motivaation esteet ja korostettava työn asiakashyötyä. Tasapuolinen, oikeudenmukainen ja kannustava esimiestyö ovat osaltaan tärkeitä motivaation tukijoita – samaa voidaan sanoa myös hyvästä työyhteisöstä. Motivaatio ja sen tukeminen ovat asioita, joista kannattaa keskustella sekä kahden kesken että tiimeissä. Luottamus ja avoimuus ovat näiden keskustelujen elinehto.

Työkykyyn kannattaa panostaa sekä työssä että vapaa-ajalla

Työtehtävät määrittävät työkykyä ja sitä voidaan arvioida työn fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten vaatimusten mukaan. Työkyvyn osalta en haluaisi puhua perinteisestä työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, vaan työkyvyn kehittämisestä. Psyykkisesti kuormittavissa tehtävissä on selvää, että työkykyongelmien välttämiseksi on vahvistettava henkistä hyvinvointia. Vastaavasti fyysisesti kuormittavissa tehtävissä on panostettava kehon kuntoon – sekä treenaten että aktiivisesti palautuen.

Johtamisen ketjuun energiaa mittareista

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on jatkuva prosessi. Kehittäminen vaatii tuekseen tietoa: miten osaaminen on parantunut, miten motivaatio muuttunut ja minkälaista palautetta asiakkailta on saatu. Tietoa tarvitaan esimiesten johtajuudesta, työyhteisön toimivuudesta ja työn sujuvuudesta. Oleellista on myös analysoida, miten positiiviset henkilöstötulokset heijastuvat liiketoiminnan tunnuslukuihin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen edellyttää ajantasaista tietoa päätöksenteon perusteiksi. Tarvittava tieto kerätään joustavasti toteutettavan henkilöstökyselyn avulla. Informaatio yhdistetään työn laadun, asiakaspalautteen ja talouden tunnuslukuihin – näin ollaan henkilöstötuottavuuden johtamisen ytimessä.

Kehittäminen palvelee sekä henkilöstöä että työnantajaa. Mutta ennen kaikkea se palvelee asiakkaita ja vie kohti täydellisempää asiakaskokemusta.



Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Kirjoitettu: 7.5.2017 22:20
Kirjoittaja: Riitta Hyppänen

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.

 



Henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja – mutta kasvattaa käyttökatetta kuusi kertaa enemmän

Kirjoitettu: 26.4.2017 19:12
Kirjoittaja: Ossi Aura

Raha on aina mielenkiintoinen keskustelunaihe – myös yritysten henkilöstöasioissa. Palkoista Suomessa ei juuri puhuta, keskustelu tiivistyy yleensä työkyvyn puutteiden kustannuksiin. Itse olen nostanut esiin henkilöstötuottavuuden ja sen mittaamisen – ihmiset tekevät tuloksen ja sillä on euromääräinen arvo!

Henkilöstötuottavuus tuottaa tulosta

Pääsin kaksi vuotta sitten tutkimaan rakennusalan henkilöstötuottavuutta yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Eteran isojen aineistojen kautta pääsimme yhdistämään henkilöstötuottavuuden yritysten tuloslaskelman tietoihin. Kolmenkymmenenkolmen rakennusalan pk-yrityksen aineisto (lue raportti) tuotti selkeän tuloksen: heikon henkilöstötuottavuuden yrityksissä käyttökatetta kertyi 5000€ henkilöä kohden vuodessa, keskitason yrityksissä summa oli 9000€ ja erinomaisen henkilöstötuottavuuden firmoissa käyttökatetta kertyi 14000€ /henk/v! Johtopäätöksemme oli selkeä

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, tekevät he lähes kolminkertaisen käyttökatteen!

Miten henkilöstötuottavuus heijastuu sairauspoissaoloihin?

Sairauspoissaolot ovat työkyvyn mittari ja oleellinen osa työkykyjohtamista. Pitkissä sairauspoissaoloissa on aina kyse sairaudesta ja sen tehokkaasta hoitamisesta ja ennaltaehkäisemisestä. Lyhyiden, muutaman päivän sairauspoissaolojen suhteen moni on epäileväinen -niistä osa saattaa johtua työhön, johtamiseen ja motivaatioon liittyvistä seikoista. Tällöin olisi luontevaa, että hyvissä työyhteisöissä sairauspoissaoloja on vähemmän, kuin kehnosti toimivissa.

Testasin tätä ajatusketjua Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimuksen 400 organisaation aineistolla (lataa raportti). Tutkimuksessa vastaajat kertoivat henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilan, sekä kirjasivat organisaationsa sairauspoissaoloprosentin. Kun vastaajat jaettiin kolmeen ryhmään, oli tulos selvä – henkilöstötuottavuus vähentää sairauspoissaoloja.

Kuva 1. Sairauspoissaoloprosentti henkilöstötuottavuuden mukaan jaetuissa organisaatioryhmissä.

Kuvan 1 tulos oli selkeä ja hyvin looginen

Kun ihmisten osaaminen, motivaatio ja työkyky ovat hyvällä tasolla, sairastavat he 40 % vähemmän, kuin heikon osaamisen, motivaation ja työkyvyn omaavat ihmiset!

Tulos on selvä – ja itsestään selvä!

Tutkimuksen tulos on selkeä ja tilastollisesti merkitsevä. Kun asiaa pohtii henkilöstötuottavuuden määritelmän kautta, on se itsestään selvä: hyvä osaaminen, motivaatio ja työkyky kannattavat ihmistä ja hänen terveyttään. Huono osaaminen, motivaatio ja eritoten työkyky altistavat ja jopa aiheuttavat sairauksia.

Makrolukujen laskentaa

Tein laskentaa sairauspoissaolojen vähenemisen vaihtoehdoilla ja 350 euron päivähinnalla. Jos kävisi niin, että kaikkien organisaatioiden sairauspoissaolot kohenisivat parhaiden tasolle – siis 3,0%:iin – saataisiin säästöjä 1 mrd euroa! Tämä on kuitenkin varsin epätodennäköinen skenaario.

Toisessa laskuharjoituksessa oletin, että keskitason firmat pääsevät hyvien tasolle (4,1 %:sta  3,0 %:iin) ja vastaavasti heikon henkilöstötuottavuuden firmat keskitasolle (4,7 % – 4,1 %). Tällöin kustannuksia säästettäisiin 635 M€ – ihan iso summa sekin. Ja kova, mutta realistinen tavoite yrityksille.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin laskenta tuo näihin makrolukuihin mielenkiintoisen lisän. Kun sovelsin rakennusalan tutkimuksen tuloksia koko yrityskuntaan SH 2016 tutkimuksen jakaumilla ja henkilöstötuottavuustuloksilla, pääsin koviin lukuihin. Ensimmäinen skenaario (kaikki kehittyvät parhaiden tasolle) tuottaisi 6,4 mrd€, kun taas toisen skenaarion (heikot keskitasolle ja keskitaso hyvälle tasolle) loppusumma oli 4,5 mrd€. Ero sairauspoissaolojen kustannussäästöihin on yli 6-kertainen.

Henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali on 6-kertainen verrattuna sairauspoissaolojen kustannussäästöjen potentiaaliin – mutta nehän voivat toteutua molemmat!

Niin tosiaan – molemmat voivat toteutua hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta!

Tekemäni laskelmat perustuvat henkilöstötuottavuuden kasvuun ja sen mukanaan tuomiin taloudellisiin hyötyihin. Jos henkilöstötuottavuus kehittyisi tosi huimasti, saisimme 1 mrd€:n kustannussäästöt vähentyneiden sairauspoissaolojen kautta – ja samalla 6,4 mrd€ lisän yritysten käyttökatteisiin. Perinteisen Elon laskuopin mukaan tuo tekee yhteensä 7,4 mrd€. Realistisilla, mutta toki kovilla tavoittella voidaan saavuttaa 635 M€:n kustannussäästö ja 4,5 mrd€:n kasvu käyttökatteisiin. Olisihan tuokin 5,1 mrd€ – melkoinen ruiske Suomen elinkeinoelämälle.

Makroluvut ovat teoriaa – käytäntö tehdään jokaisessa yrityksessä erikseen!

Esittämäni tutkimustulokset ja niistä johdetut laskelmat ovat täysin oikeita, mutta toki teoriaa. Käytäntöön tämä teoria saadaan yrityksissä hyvän johtamisen ja johtajuuden kautta. Asioille pitää päättää tavoite ja toimintavastuut, asioita pitää mitata ja analysoida. Itse puhun johtamisen ketjusta ja sen jokaisen askelman hyvästä toteuttamisesta. Strategian vaatimusten mukaiset tavoitteet ihmisten johtamiselle, hyvät esimiehet ja osaavat ja motivoituneet ihmiset tuottavat tulosta.

Koska ihmiset tekevät tuloksen!



Tieteen tulokset käytäntöön

Kirjoitettu: 6.3.2017 20:51
Kirjoittaja: Ossi Aura

HPM Dashboard Oy:n toimiala ja palvelut osuvat tutkimusintohimoihini täydellisesti. Vuonna 2000 aloitin tohtoriopinnot Hankenilla Guy Ahosen ohjauksessa ja sain osaamispääomaan liittyneen väitöskirjan valmiiksi 2006. Sen jälkeen olen päässyt hyödyntämään tieteellistä osaamistani strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden tutkimuksissa. Nyt on aika viedä nuo tulokset käytäntöön.

Aineeton pääoma on kaiken perusta

Hankenin opinnoissa sukelsin aineettoman pääomaa – tai osaamispääomaa maailmaan, joka on todella mielenkiintoinen kokonaisuus. Jo kauan on puhuttu yrityksen myynnin yhteydessä goodwill -arvosta, joka 2000-luvun taitteessa määritettiin koostuvaksi inhimillisestä pääomasta sekä rakenne- ja suhdepääomasta. Nykyään aineeton pääoma on toimialasta riippuen kymmenen, jopa 20 kertaa suurempi, kuin perinteinen tuloslaskelman oma pääoma. Oleellista on myös se, että aineetonta pääomaa voidaan johtaa ja kasvattaa – tällöin puhutaan Knowledge managementista. Kehitetään osaamista, tuetaan motivaatiota; rakennetaan yrityskulttuuria ja valmennetaan esimiehiä. Vahvistetaan yrityksen muista erottuvaa kilpailuetua.

Hyvä johtaminen tukee yrityksen arvoa

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja alkoi 2009 yhdessä Guy Ahosen ja TYKY:n ”isän” Juhani Ilmarisen kanssa. Myöhemmin tiimiin tuli Hankenin tohtorikollega Tomi Hussi. Seitsemän vuoden ja kuuden tutkimuksen tulosten lyhyt oppimäärä on selkeä. Mieti, mitä business vaatii ihmisiltä, päätä mitattavat tavoitteet, päätä roolit ja vastuut ja toimi. Ja mittaa tulokset! Järjestelmällistä työtä, joka tosin tulee tehtyä hyvin vain 10-25 %:lla organisaatioista – kriteerin tiukkuudesta riippuen. Asian kuntoon laittaminen vaatii vain yhden päätöksen: laitetaan johtaminen kuntoon.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuuden ilmiö on kiinnostanut minua jo pitkään – taustalla on varmaan nuoruuden urheiluvalmentajan kokemus. Silloin mietin miten pääsisi nopeammin, pitemmälle ja eritoten korkeammalle. Työelämään liittyen osaamispääoman inhimillinen pääoma antoi ilmiölle tieteellistä syvyyttä ja niinpä kaksi vuotta sitten mallinsin henkilöstötuottavuuden koostuvaksi motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Rakennusalan tutkimus yhdessä Ahosen ja Hussin kanssa osoitti, että kannustava esimiestyö oli tärkein henkilöstötuottavuutta kasvattava asia organisaatiossa.

Ihmiset tekevät tuloksen

Edellä mainitun tutkimuksen tärkein tulos oli henkilöstötuottavuuden merkitys käyttökatteen kasvattajana. Mitä motivoituneempi, osaavampi ja työkykyisempi henkilöstö on, sitä parempi on yrityksen tulos. Tuo tuntuu itsestään selvältä, mutta aika harvoin se todennetaan ”oikeassa elämässä”. Varsin usein tulosta etsitään sairauspoissaolojen vähenemisen kautta, vaikka analyysimme osoitti henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaalin olevan 6 – 8 kertaa suurempi sairauspoissaolosäästöihin verrattuna.

Tiede käytäntöön

Minulta kysytään aika usein, mitä hyötyä tieteestä ja sen tekemisestä on? Vastaukseni on aina vakio: en tee tiedettä, minä todennan käytännön todeksi tieteellisillä menetelmillä. Luotettavat menetelmät ovat avain virheettömiin tuloksiin ja sen kautta oikeisiin johtopäätöksiin. HPM Dashboard Oy:ssä nämä menetelmät ovat asiakkaiden käytössä, niin eri ilmiöiden mittaamisessa, kuin niiden kehittämisessä. Kokonaisuus tiivistyy HPMDashboardiin, joka on reaaliaikainen henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan ohjausjärjestelmä. HPMDashboard on todellinen työkalu ihmisten potentiaalin hyödyntämiseen. Toisaalta HPMDashboard on avain koko organisaation oppimiseen.